阅读：0
听报道
摘要：解读国企机制改革之“赛马”八大关键点
文|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询董事长） 编辑|亿亿
双百企业、广大国企的机制改革大家都持续关注，也是混改能否真正落地的保障器、试金石。我们上一篇文章《帽子，票子!国企改革，这样创新“对赌机制”》开了个头，今天继续，我们谈谈“赛马机制”。
将军是打出来的,状元是考出来的。企业是比出来的。
人生处处充满比赛，只有市场比较的结果才能真正证明每个人的价值。
所以，比赛是个很好的机制，能够自然而然的区分优劣，识别绩效，检验千里马的脚力。如果在国企改革中运用得当，对于提升组织的管理效率和冲锋精神，都会挺有帮助。
关于赛马机制的管理评论，这些年已经很多了，大家可以随意参考。有点欠缺的是，对于“如何在一家具体的国有企业，有系统的落地实施这种兼具竞争、激励和约束的管理机制？操作方法是什么？”这些实践问题，还没有一个方法论上的答案。
我们今天就补上这一课，讨论一下赛马机制设计和实施方法。
体育中的赛马游戏很多人都见过，企业里的赛马机制不少人都听过。然而真实的赛马可以全球统一规则，但企业林林种种，赛马机制搭建就需要多动脑筋，个性设计。我们认为，这里面有八大关键点需要掌握：
马队
赛马，首先需要有选手。体育场上的选手是单个的马，比的是个体。企业管理中要比的是业绩，所以选手是团队，我们称之为“马队”。
马队的头，也就是企业比赛团队的负责人、领头人，叫做“马队长”。团队的其他成员，都是队员，形成“马群”。
企业里如何寻找“马队”和“马队长”呢？简单来说，就是找到和确认那些业绩清晰可见、职能边界清晰的组织、单位、部门，同时，最好是它们之间可以进行横向成绩比较，便于比赛的顺利进行。
比方说，在我们都熟知的永辉超市，马队就是根据销售收入差异，把不同的店面划分为A、B、C等几类，店长成为马队长。永辉的赛马机制就是将可比店面类型中进行的，区长与区长比赛、店长与店长比赛、小店与小店比赛。
我们确定马队和马队长，就是要形成“干部领跑、全员赛马”的基本局面，让每个企业员工都参与到竞争和比赛中来。
赛道
有了马队，就需要赛道来配合。这是因为不同性质的马队，需要的竞争规则是不同的，赛道的宽度和长度自然要区别开。
龟兔赛跑，可以是一个好故事，但企业内部赛马机制，就不能把两类完全不同的下属单元放在一起竞赛。
赛道的管理，要先做好对宽度的设定。这就取决于企业内部按照不同的业务类别、组织规模、发育情况等参考指标，把马队进行分类排列。
做到横向可比，又能保证每类赛道里都有不少于“6-8匹”战马可以比赛。否则，要么赛不起来，要么比着没劲。
赛道的管理，再要做好对长度的设定。就像100米短跑选手和万米中长跑选手，他们的能力是不在一个距离里丈量的。企业内部，有的组织业绩需要即时反映和比较，比如市场销售和订单；有的组织业绩需要多年积累和沉淀，比如研发和创新。那么这些马队的比赛时间和业绩衡量尺度，就需要进行调整。
赛制
赛制和赛道有一定关系，这个环节是要明确在一年之内如何循环往复的开展比赛，让各个马队都有章可循。
很多朋友熟悉网球、高尔夫等职业运动，也有朋友关注NBA比赛的赛制。这些比赛都是通过在一年内的、大量反复进行的单项比赛基础上，通过全年的积分总和，来确定运动员或者运动队的排名和冠军归属。
把这些赛制规则引入企业的赛马，就很有意思。我们可以开展“月度小赛、年度总决赛”的双循环比赛逻辑，能够每个短的时间内产生小冠军，年度产生总冠军，让企业马队都有机会在不同的时间、以不同的方式崭露头角，充分激发战斗热情。
赛规
那么，用怎么样的规则来确定企业赛马的冠军，又如何来识别最后一名呢？这是整体赛马机制的重点。
赛规，实际是一套衡量指标体系，能够确保在每一个单项比赛中，各个马队都能公平的得到自己的成绩。
体育赛马规则简单，那就是“速度”，用时间来衡量。企业业务特点不同，指标体系的搭建侧重点就不会完全一样，甚至有天渊之别。
一家零售型的企业，对店面进行赛马，比赛成绩的规则可能都包括销售额、收款、商品库存、坪效等几个维度；一家制造性企业，对车间进行赛马，比赛成绩规则就可能改为产量、品质、消耗等指标。
企业主要根据自身特点定义评价指标，但宜少不宜多，宜简不宜繁。方便比较，也方便马队参照核心指标调整绩效行动。
下面是公开引用的永辉超市小店赛马评价指标，大家可以自行参考和评价。
赛绩
赛马机制的特点是公开透明，让观众和比赛的参与者都能及时看到每场比赛的结果。
企业赛马管理，要体现三个成绩规则：
公开
所有的考核衡量指标，每个参与团队的成绩，都全部向企业成员透明披露，及时反馈，并且要随时接受查询、质疑。正是因为赛马关系到每个马队的面子、票子、位子，所以公开透明、公平合理的赛马成绩，对于每个成员都重要。
排队
关键是赛。比赛就有胜负，成绩就有高低。竞争性激励，首先体现在排名、排位和排队上。企业要定期及时披露每一次比赛的结果，并且按成绩高低，确定马队的排名，看看谁是冠军，哪些马队表现出色，形成一种“看板效应”，让大家自己去评价，“不用扬鞭自奋蹄”。
归零
什么是归零呢？是说每一个年度的赛马周期结束后，上一年的成绩，无论有多好，或者有多差，在完成考核后，自动清零，不再计入下一年的基数。
为什么如此？就要防止“马太效应”，确保每一年度的比赛都能够在公平的起点上从头开始，暨不能让优胜者躺在之前的业绩基础上，也不能让暂时落后者根本没有机会超越。这样的比赛才有意思，才能持久。
重奖
既然是比赛，对于胜利的和领先的选手，一定要有足够强的吸引力，引导大家奋力向前。
在体育比赛中，会设置不同级别的奖金，冠军的奖励会足够大，除此之外，由于有媒体参与，在运动员个人名誉上的发展也很大。
企业赛马也是同理，需要为跑赢的冠军队伍准备足够强、足够多的奖励，同时，也需要利用企业文化、宣传力量，在公司内部形成学习标杆，比学赶超的氛围。通过各种仪式，让竞争优胜成为人人看中，个个向往的工作方式。
淘汰
有奖励，有一定有淘汰。通过赛马，选拔和识别出优秀的马队和干部，这是一个方面；这个机制更为重要的作用在于，如果持续在赛马过程中表现不良，进展缓慢，或者持续垫底，那就必须“淘汰”。
这是竞争的结果，国有企业的改革要出长效，激励优胜不算太难，但是能不能按照赛马的结果，刚性淘汰不达标的马队？不同企业区别就很大了。
末位淘汰制度，由来已久，很多企业执行不好的原因，一是评价体系有很多主观因素，导致衡量不科学，大家感觉不公平；二是企业的文化氛围没有形成能者上、庸者下的广泛共识。
现在我们有了赛马机制，可以通过比赛持续改进和优化这两个问题，打破能上不能下的怪区。
8、裁判
最后一个，The Last But Not Least,是关于如何公正、公平的进行赛马评价。如何当好裁判呢？
赛马很严肃，所以裁判就不能太随意。这里包括两层意思。
首先是成绩衡量的方式，能客观就不要主观，能用第三方指标评价就不用主观上级评价。赛马的评价指标，选择那些可以直接从客观世界取得并且大家认同的数据，同时，比较的是核心指标，而不要面面俱到。
其次是裁判要有广泛的代表性，可邀请马队成员、职工代表一起参加，共同评价。同时，要有质询和投诉机制，保证赛马过程出现异议时，可以得到有效评判。
将军是打出来的,
状元是考出来的。
企业是比出来的。
我们今天给大家介绍了企业赛马机制设计和实施八大关键点，期待各位可以通过这个创新机制，推动本单位的机制创新，实现人人参与，干部带队，万马奔腾！
版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！北京知本创业管理咨询有限公司——核心专家团队、最多原创管理技术、数百家大型国企咨询服务经验。
话题：
0
推荐
财新博客版权声明：财新博客所发布文章及图片之版权属博主本人及/或相关权利人所有，未经博主及/或相关权利人单独授权，任何网站、平面媒体不得予以转载。财新网对相关媒体的网站信息内容转载授权并不包括财新博客的文章及图片。博客文章均为作者个人观点，不代表财新网的立场和观点。
京公网安备 11010502034662号 