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科改启动实施要点剖析:3个信号,5个增强(上)

摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,访美学者,知本咨询首席国企改革专家)  

编辑|不言

2020年2月初开始确认第一轮的208家的名单。

2020年3月初上报课题企业改革的专项行动方案进行备案。

2020年4月8日,208家国有科技型企业被选取先行先试,将在五个方面率先突破,享受政策红利。
知本咨询认为对全中国有科技含量的企业来说,这都是一件大事,这件事情的战略性意义对于,需要成为世界领导性国家的中国,建设科技型创新型社会战略目标的中国,都是一个具有历史性的时间点。 

本文根据刘斌博士第五节线上演讲内容整理,仅作交流之用。

要解读科改示范行动需做到哪些关键要点,还要与《科改行动方案》来做对比。 

对比科技型企业改革专项行动当中,方案里若干的要点,其实之前的课程跟大家沟通当中,已经解读过,当时总结出大概17个要点:刘斌:万字解读国资委《专项行动》17大要点|(中)。

从知本咨询的角度来说,认为这17个要点总结得特别好,也很全面,能够从关键的部位帮助科技型企业。我们把这17个要点也做了一个展开,展开成26个改革的任务,以及涉及到75个关键决策点。 在科改示范行动当中,就科技型企业改革又做了若干重申、若干强调以及局部的内容补充。

蓝色的圆圈标识的,是一些在原先的科改行动方案当中提到的,这一次又再做重申、加强、补充说明的10个要点。

红色的圆圈标识的,是在17个科改方案当中没有涉及,这次又新提出的一些关键要点,可以看到这次新提出来的关键要点,一共有6项。
重申原先的科改方案,并且进行补充说明的要点,一共10项,加起来总共有16项。 

从知本咨询的角度来说,如何理解深化升级的科改方案,作为广大企业来说,如何成功地实施科改方案,可以总结出五个增强:

第一个增强,这次的实施方案特别强调,给董事会的授权,向科改企业释放改革的动能,也包括了在股权多元化的方面,给科改的企业让出更大的自主空间,这就能够增强科改企业的授权以及改革的动能。
第二个增强,重点强调了国有企业干部管理,尤其是中高层经理人管理的市场化基因的打造。科改行动有必选动作,企业的必选动作有两条:
第一条:全面推行契约化管理和任期制。

第二条:全面推行市场化用工机制。
这两个全面的意思就是必须推行,这两个非常明确的政策导向,实际上对比之前的双百行动,更加透彻也更加明确。
第三个增强,这次的方案要求当中,真正把长期激励、短期激励、日常工资、包括工资总额单列,对长中短期激励的整体效果,做了进一步要求。要求增强长中短期激励,激励和约束的效果匹配。
第四个增强,特别是在创新的潜能、创新的动力、创新的机制方面,又给出了新的要求,原先是4点,这次又增加了2点要求。
第五个增强,用更加形象具体的语言,进一步来增强广大的国有企业家、管理决策者和广大干部,给予创新改革人才的激情和动力,增强大家的信心,提供更强的正能量注入,为改革鼓与呼。
所以,从这五个增强的角度来看,本次示范行动给大家一个非常好的正向推动力,能够帮助我们从设计的阶段进入实施的阶段。

为了避免走一些弯路,知本咨询认为,最重要的事情就是把政策吃透,把要求能够深刻理解。 

要点一 推动科技型企业的股权改革
解决三维平衡关系

知本咨询这两年在混改领域,做了非常多的研究探索和实战工作,我们认为成与败之间关键在于三维平衡关系的打造。
三维平衡关系如上图所示。国有科技型公司的股权改革,最重要的是国有股权的比例、外部投资者股权的比例以及核心团队激励股权的比例,这是三角如何画的问题。
涉及到的问题,包括释放多少国有股权的比例,对投资人更有积极性,引进什么类型的投资者是最好的,如果没有办法引进最好的投资者,我们应该如何解决?以及如何来让不同背景、不同来源、不同文化的股东,更好地把“婚后生活”幸福美满的过下去,本次科改示范行动都得到了明确的安排。
释放多少股权比例,可以根据三因三宜三不的原则,根据每一家企业的情况,像国有股东之外的外部投资者,包括国有投资者、非国有投资者,以及混合的市场化投资者,释放更多的股权,让他们能成为积极的投资者。
那么如何来引进,更适应于创新、创造和产业链对接,更能帮助企业做大的投资者。在投资者引进的方面,是给了大家充足的空间和动力的。 

如何确定一个科学可持续的股权多元化结构

通过上图可以看到,知本咨询做了一个国有企业股权的价值定位坐标图。价值定位的坐标图,实际上是从两个维度,企业应该在哪些方向优化自己的方案,哪些角度来获得投资人的认可,促成投资最后的落地。

横轴是股权比例。表达的是,国有的科技公司随着释放股权的不断提升,能够释放的公司管治权也不断增加。作为投资人来说,一般会希望他在公司的发言权,能够得到有效的保障。股权适当的向外移动,给公司的投资人带来更大的管制预期,这是非常重要的维度。
纵轴是投资收益率。投资收益率保证的是,包括国有投资人在内的所有投资者的收益权。投资本质是逐利,全世界包括中国的企业都是一样的。如何在现有基础上,给投资人带来更好的,超过他底线要求的投资回报和预期收益率,是推动改革成功的非常重要的方面。
知本咨询想告诉各位,包括科技型企业在内,中国绝大多数国有企业的下属公司的股权,在进行股权多元化和混改的时候,都不属于明星型企业这一类。
大部分的公司都属于中间这一部分,叫大众型混改企业。大众型混改企业的特点是什么,就是收益至少从现在的角度来看,并不是那么高,未来的收益如何,也说不准。那么,管治权能释放的股权比例也不会太高,因为大部分的国有企业,还是希望在混改之后,能够保证自己一定的话语权。
在两个约束的情况下,有很多国有企业在股权改革的时候,都会聚集在灰色三角形区域里。
在混改的时候,国有企业总体也不差,它的基本位置,都会在三角形的斜边周边来排布。那大家都会觉得,现在这个事就非常微妙了,这个三角形的斜边,我们就称之为中国国有企业改革,混合所有制改革成败的生死线。
那么,有可能你稍微加一些努力,从不成功变成成功。如何来努力,要么向上移动,通过提高潜在收益率,让自己对投资者更有吸引力;要么向右移动,通过提高对外股权释放的比例,让投资人认为投资的影响能力不断提高。
总之,向大家提一个建议,把您公司的价值放到模型里,自己摆一摆,到底在什么位置,对应应该如何提高潜在投资收益率,应该如何提高股权释放的可能性。这样,就会有利于做出更科学的方案。 
积极股东作用
在这个要点当中,提到一个非常重要的概念,叫做充分发挥积极股东的作用。
举个例子,这个例子来自于中国黄金。中央企业中国黄金,这两年混改了一个还不错的案例,这个案例叫中金珠宝,是中国黄金的零售业务。 

要点二 做实董事会

做实董事会从双百企业开始,到现在的科改,都是有一个非常明确的要求,这一次的做实董事会,要求八个字:应建尽建,配齐配强。

应建尽建

有一些的国有企业,其实在董事会建设方面还属于瘸腿的,甚至是空白的,下面举例子说明:
1、有很多国有独资公司,它的二级或三级以下的独资企业,为了让管控更加简单直接,董事会都没有建,变成了一个叫做执行董事代理,执行董事多数也是与公司的领导班子进行捆绑。实际上,在这样的企业当中,董事会就是一个虚的形式。
2、也有很多公司,是一个集团内部的兄弟企业,以及周边的关联企业做股东的企业。在这样公司里面,董事会都停留在纸面上,实际上并不存在。
3、有很多科技型企业是转制的研究院所,也有很多是承担研究职责的,叫做所谓的有限公司。在这样的研究类的企业里,科研决策机制还是有多多少少沿用原先研究院的院领导班子、院长、副院长、总工,这样的决策机制。
这个决策机制,跟董事会决策机制之间是什么关系,如何把董事会建起来,如何把院的决策机制进行转换,院领导班子有一部分成了董事会,有一部分变成精英层,这个转换很多科研机构还没完成。 

配齐配强
如果公司只有一个执行董事,估计他不太符合这次科改当中所谓配齐配强。现在给大家一个建议,如果说您的公司,是一个小规模的企业,您公司的董事会,建议是由三名董事构成,一名董事长,二名董事。这其中要有一到两名来自于外部的董事。
如果您是一个规模比较大的研究院所,或者是科技公司,建议您的公司是五到七人组合董事会。
在此次科改的208家企业中,也有不少是已经上市的企业,那您是上市公司,估计已经形成了七人或者九人,乃至于有些上市公司可能更多,这样的董事会基本上是齐全的。 什么是齐在要求里说的很明白,外部董事、非执行董事要占到50%以上,也就是 刚才谈到的中金珠宝,9人中,5人是外部的,4人是国有股东的。
如果董事会是5人,那就是3人是外部的,2人是国有企业股东的,那这样的董事会构成,是董事真正发挥作用的基础性条件。 什么是强之前会议上有一位专家,提了中国的董事会建设当中,董事会的董事如何才能强起来,他提四个“有”,叫作有权、有钱、有闲、有责。
现在有很多的公司,董事会的董事根本懂不了事,也不会“懂事”,也“不敢懂事”,原因是:
1、没有相应的行使权力。因为毕竟是受到很多因素限制。
2、没有时间。因为大量的董事都是兼职的,他也没有时间去对很多重要的议题和命题,进行深入的研究,他有很多自己的本职工作要做的,他只能来开董事会,能来举手表决,已经是抽时间来做的。
3、还需要有钱。因为责权对等,虽然说无利不起早,这件事情说到董事身上,可能觉得有点低估了董事的品质。但是,在其位谋其政,如果真正让董事承担责任,他需要有对应的利益保证,所以人家要有钱。
4、他要有责任。他必须得为他的董事职责承担责任。现在有很多董事,虽然说是只是来举手的,但是他也不承担责任,他认为所有的事都是由上级的职能部门和上级的公司已经定了,我就是代表大家来举个手,走个形式,所以我也没什么责任,他就变成了二传手。
那么未来的董事会,在董事表决的时候,一人一票,他必须要承担对应的责任,如果说决策产生了问题,那自然也涉及到追责的问题。 

如何选聘和管理外部专职董事
作为科技型企业来说,下面面临更大的一个问题,在操作的时候,可能就会想到,有这样配齐配强,健全、做到位的董事会,如何能找到这样有权、有钱、有闲、有责的董事,知本咨询认为,要从以下几个方面来综合的考量: 

董事标准

要对进入公司董事会的人选标准,进行基本的一个基本框定,要建立本公司的董事标准,就像选拔一般岗位,有岗位说明书一样,董事也需要有董事的进入标准。知本咨询认为要做好一个外部董事,他大概要有五个标准:

董事义务
在这样的权力基础上,所有的董事,其实在董事会表决的时候,他就不是传声筒,也不是可有可无的角色,他就承担相应的义务和责任。 

除了时间上的保证,除了慎重决策,除了深入研究,除了接受国资和国有股东以及其他股东的监督以外,还要保证如何遵守公司的章程,如何来保守商业秘密,如何来做到勤勉尽责。

在这样的董事制度之下,在未来的国有科技型企业董事会建设当中,就会能发挥更大作用。 
董事考核评价
在科改要求当中,也专门提到要进行科学的董事岗位的考核和评价,还有董事选聘,董事退出的问题。现在经营班子的考核,每个国有企业和科技型公司都做了很多年,相对来说不一定都先进,但相对来说比较成熟。

对于董事会成员,董事的考核该如何进行。上图列举了某地方国资的基本维度,说到外部董事的考核,大概评价分三个方面:

第一个指标,行为操守类。
第二个指标,履职业绩。
第三个指标,对外部董事进行专项测评。就是从能力、性格气质方面的专项测评。
如何对外部董事进行评价,知本咨询推荐进行多层数、多维度的360度评价。

360度评价包括:自我评价、党委会评价、董事会评价(董事长和企业董事)、经理层评价(所管理的经理层)、监事会评价相结合的方式。
每家企业都需要制定外部董事的评价清单,大家可以在上面打分。外部董事的评价清单是一个比较细的内容,这种评价之后,就像其他的评价一样打分,打分会分为三档,分为优秀、称职、不称职。
如果不称职的董事如何处理。不称职的董事自然不再续聘,要退出,特别不靠谱的董事,在任期结束前,提议董事会结束任期。 

项目授权放权配套管理需要哪些机制

因为科技型企业多数的研发,多数的市场以及多数的创新工作,都是以项目制为基础的。 

这样以项目制为基础的管理理体系当中,实现授权、放权,是需要有几个配套机制才能实现最终目标,在此给大家列出四个机制:

第一个机制:目标考核机制每个项目要进行独立核算、目标考核系统搭建。我们管人、管事、管钱相结合以后,项目无论是有业绩的目标,还是有质量成本和进度的目标,还是有创新结果的目标,都要进行详细的目标考核与动态跟踪,这样才能把闭环运行搞好。
第二个机制:风险对赌机制在充分授权的基础上,为了让国有科技型企业的市场化工作有更强的驱动力,要进行利益绑定。通过实践,建议在项目层次上,可以视情况推动风险对赌,风险对赌可以是抵押金的形式,也可以是升职的形式,也可以是奖金的形式。必须要用对赌的机制,锁定科研,或者是项目的负责人和他未来结果之间相互的利益关系。
第三个机制:承包激励机制对于很多的项目来说,通过项目总体承包型的激励方式配套,能够锁定项目的成本,并且能提高项目的效率,承包型的项目激励,这部分大家也可以思考。
第四个机制:刚性兑现机制搞项目激励,同时也要强调刚性兑现。项目管理跟业绩的管理,实际上不太一样。业绩管理有刚性的可能性,对于项目管理,因为科研项目的管理,经常会受到各种各样因素的困扰,同时也会受到一些主观的原因,找原因很容易,找到100个原因说为什么没完成。
希望大家在过程当中,除了上文提到的四个配套机制以外,能够有一些更好的配套机制落地,才能从管理上得到真正的效果作用发挥。

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