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204家科改示范企业成长:四大阶段、三大天花板

摘要欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,访美学者,知本咨询首席国企改革专家)     

编辑|亿亿

成长特征:四大阶段、挑战各异

204家科改企业目前的成长状态如何?未来的发展面临哪些共同任务呢?我们再用一些数据进行说明:

​图:科改示范企业成立年限和成长阶段分布示意

我们用成立时间来初步反映一家企业的成长状态和生命周期,上图得到的是科改行动示范企业展现出的一个全周期分布场景。

1、创业期企业:三个如何、三个防范

有30家科改示范科技公司的成立时间不到五年,从企业成长和生命周期的角度来看,我们将这些企业归入“创业期”。在这个阶段的科改公司有哪些特点呢?

有一些企业的成立时间在2018年之后,到目前为止还不满三岁,属于有高技术梦想的新生科技公司。

比如南瑞联研半导体有限公司,这家隶属于国家电网公司的新企业,业务发展的目标是应用于智能电网等领域的工业物联网芯片。

比如商飞软件有限公司,核心业务是配套母公司中国商飞有限公司开发软件和信息系统;再比如江西江铜碳纳米材料有限公司是一家生产半导体新材料等研发生产的新企业。

这些科改新企业,所从事的业务一部分是母公司产业链延伸出的崭新技术领域,另一部分是新产业和新技术的探索领域,技术驱动特点明显。

南方电网数字电网研究院有限公司是南方电网集团开展数字经济与智慧企业研究,承接数字基础平台、大数据平台及应用的建设运营,信息化及通信网络的建设维护,开展物联网建设运营,打造人工智能应用与南网系列芯片等的核心技术平台。

上海欧冶金融信息服务股份有限公司是宝武钢铁集团开展以“科技+金融”双轮驱动,与宝武金融资产经营单元共同打造生态圈大金融业务体系,提供专业金融科技服务的互联网业务平台。

青岛澳西智能科技有限公司是青岛澳柯玛集团业务突破从事中国智能特种机器人产业的新企业。

虽然是不同的新产业、新技术,但同样作为成立时间不长的创业型公司,这30家科改示范企业,将面临共同的成长课题,我们认为是回答“三个如何和三个防范”的核心问题

  • 如何获得和持续发展核心技术,防范“技术夭折”风险;

  • 如何吸引和保留领军技术人才,防范“头雁离队”风险;

  • 如何从开始就构建一个新国企机制,防范“新人老病”风险。

2、成长期企业:应对四大挑战

204家科改企业中,成立5-10年的企业共有32家,成立10-20年的企业共有76家,这两部分共计108家企业构成了改革实施的最大比例队伍。我们从时间周期上,统一把它们归入成长期企业的阵营。

这一类科改企业大致有如下几个共同特点。

业务体系相对稳定。经过五年以上起步期发展,这一类科改企业已经显现出在特定业务领域相对稳定的发展基础。

比如成立于2006年的中国东方红卫星科股份有限公司,已经初步在小卫星及微小卫星研制、卫星地面应用系统集成、终端设备制造和卫星运营服务方面奠定了行业领先的位置。

比如成立于2007年的海南农垦林产集团股份有限公司,在海南农垦集体以及本岛的橡胶林木经营方面也进入了稳步发展的通道。

技术领域不断升级。成长期的科改企业,都在一个相对宽阔的技术赛道进行发展,这些企业也在不断努力提升技术能力,为集团内部科技创新服务,也同步提升市场化和产业化的能力。

举两个例子,成立于2002年的中电海康集团有限公司,已经在智能安防系统方面成为世界级的企业之一,下属海康威视同时也在大数据等新兴技术领域持续布局;国机集团下属洛阳轴研科技股份有限公司,在航空航天、汽车与轨道交通、能源环保等行业的特种轴承领域不断强化科技能力,提升市场占有率。

成长期的科改企业,不仅在数量上占据50%以上,而且我们认为在改革任务上也面对更多更大的直接压力。简单来说,我们认为这些企业需要应对“四大挑战”

  • 发展速度挑战:成长期的公司,都会有一个比较快速发展壮大的阶段,同时公司需要用市场能力和技术能力的提高,来巩固这个相对领先于竞争对手的速度。领先的时间越长,公司成长的位置优势就越稳固。

  • 技术引领挑战:成长期企业能够取得优于他人的成长速度,必须依靠独到的创新能力和持续的创新成果,但是这个优势很容易被竞争者学习和赶超,所以如何保持技术创新能力的领先,是需要深入布局和改革的内容。

  • 资本助力挑战:成长期科技企业,需要在市场和技术两端发力,这个过程中特别需要充足、及时的资本支撑。本次科改过程中,对于混改和股权多元化,对于资本运作和上市设计,是这个类型公司需要考虑的重点问题。

  • 团队激励挑战:初创期企业讲求留住“领头雁”,成长期企业需要激发“战斗群”。既能够不断激发核心经营和技术团队的创新力和战斗力,又能够保持吸引新团队的能力和潜力,这些问题都需要合理运用改革中的长期激励工具来实现。

3、成熟期企业:突破三大天花板

本次科改企业名单中,有占总量约20%的45家企业,成立时间在20年以上,30年之内,我们将其归入成熟期科技公司的范畴。

45家企业总量不少,它们表现出怎样的特点呢?

业务规模较大。由于这类科技公司已经经历了20多年的发展,从20世纪90年代到现在,在中国经济过去的中高速增长带动下,都有较为稳定的业务基础,同时业务规模在行业中具有相对明显的优势。

比如,中航工业集团下属的江西洪都航空工业集团有限责任公司,形成了“军民并重,两翼齐飞”业务格局,成功的走出了一条“以科研带动生产、以生产促进科研”之路,发展壮大成为集科研、生产和经营为一体的大型企业集团,改革目标是“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”。

再比如,华润三九医药股份有限公司是国内较为知名的中医药类上市企业,在本领域内拥有较高的市场占有率和影响力。

组织相对定型。这批科改企业拥有较为成熟的组织管理体系,有一部分已经成为上市企业,或者是集团上市公司中的核心业务板块。

比如,中节能万润股份公司、中国石油天然气管道工程有限公司等科改企业。组织结构完整,运营模式成熟,同时科技研发也体系完整是这类公司的共同特点。

对于成熟期的科改企业,在推动本次改革过程中,需要重点考虑哪些工作呢?我们建议要突破“三大天花板”

  • 突破业务天花板:成熟期企业的收入增长放慢,甚至出现波动和停滞问题,这个类型的科技公司需要从战略性改革入手,建立新产业的突破方向,推动企业进入新的成长周期。

  • 突破技术天花板:成熟期企业的技术创新能力需要迭代提升,通过本次改革,重点是要把本企业在某个领域的技术优势,尽快复制到更多的技术环节当中去,发现新的技术突破机会。

  • 突破人才天花板:成熟期企业组织文化相对定型,这既是优势也是瓶颈问题。技术能力和市场能力的提升和可持续,需要通过改革企业体制机制,在成熟公司内部塑造竞争、创业、孵化等市场化动能更强的机制,推动新人才、新技术、新业态的持续涌现。

4、再生期企业:组织激活

在本次科改企业队伍中,还有少量的企业是成立时间30年以上,具有较为悠久历史的科技公司。这样的企业,我们暂时将其称为“再生期企业”。

请不要误会,再生期企业并不是说这些企业老了,或者难以为计了,而是从生命周期角度,看待一家企业在30年以上历程后,需要优先解决的核心组织问题。从很多企业成长发展的实践,以及中国国有企业历史的经验总结,这样一类科技公司,建议重点解决组织激活的问题。

对于历史悠久的科技型组织,首先要对组织文化进行改革激活,推动企业内部观念更加市场化,业务更接近产业化,让科技公司的思想走在时代的同步,而不是一直躺在过去的功劳簿里。

同时,做好经营和科技团队激活。这里要特别关注新老队伍的交替和新一代人才的培养和接替问题,激发中青年科技人才的潜力和动力,推动企业组织革新。

总结一下。知本咨询初步对于科改示范行动入选的204家企业进行了一个总览性的分析,分别从区域分布、技术领域和发展阶段等三个维度,总结这批科改排头兵的整体特点。

在今后的分析中,我们还将进一步结合科改行动的要求,在股权结构、治理模式、市场化机制、科技创新模式等方面,透视科改企业的其他特点。

2020-2022年,一方面是“十四五”开局的重要阶段,另一方面是建设创新型国家、推动创新型企业发展的关键时期,我们相信科改示范行动必将在此过程中直接促进204家入选企业的高质量发展,并且大幅照亮广大中国科技公司的改革道路。

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