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微软、海康威视、谷歌等七大案例,详解科改“科技彩虹法”

摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,访美学者,知本咨询首席国企改革专家)

编辑|不言

编者按:

2019年12月27日,《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》(以下简称《专项行动》)印发。

根据《专项行动》精神,为贯彻落实深化改革行动,知本咨询特别推出公益讲座:科技型企业市场化改革系列。讲座共分十期,两周一期,将围绕《专项行动》进行政策深度解读与改革前瞻分析。 

本文根据刘斌老师第七讲线上演讲内容整理,仅作交流之用。

治理和管控优化“科技彩虹法”

上文提到国有科技公司的治理和管控为什么必须优化?(详见:四大掣肘要摒弃,五朵云彩要呵护丨国有科技公司治理与管控设计和实施(上)),今天聊聊科技彩虹法。

知本咨询发明了一个国有科技型企业治理和管控优化的彩虹法。

科技企业需要五朵云彩,科技企业需要拨云见日出现彩虹。彩虹包括红橙黄绿青蓝紫七大方面,科技企业的改革就从红橙黄绿青蓝紫七大方面共同发力。

那么彩虹如何才能形成?

第一层次:红色改革,是资本层的改革。需要解决股权多元化和治理均衡设计的问题。

第二层次:橙色改革,是治理层的改革。在治理层面,要建设中国式的现代企业制度,我国国有科技公司应该有中国国有科技公司特色的现代企业治理。

在现代企业治理中要提出一个建议,让核心技术带头人进董事会,让技术决策的力量成为董事会的最高层决策一部分。

第三层次:黄色层次,是决策层的改革。希望能使科技型公司的科技相关战略决策、投资决策、业务的重大科技创新决策提升决策的级别,让全公司能感受到科技决策的重要作用,需要在董事会层面上设立科技创新委员会。

第四层面:绿色层次,是激励层的改革。要让国有科技公司在更大的范围内,竞争性领域里实现核心技术人才的长时间绑定,这样才有可能实现引领。

第五层次:青色层次,是授权层的改革。对于科技公司来说做法是特色授权,要打造比较好的空间。

第六层次:蓝色层次,是监督层的改革。构建容错导向的监督机制,科技的风险就决定了要试错,但是如果机制没有容错,可能麻花就拧不到一起去了。

第七层次:紫色层次,是考核层的改革。管控不可能离开考核,作为科技企业,母公司或集团公司都是通过管理来提升科技公司的竞争力,考核最终能验证这点。

资本层:股权多元治理均衡

第一层次:红色改革,是资本层的改革,是股权多元治理均衡的问题。首先要澄清一点,按照目前国家的国有企业改革的基本政策,并不是所有的科技公司都需要股权多元化。

对于商业竞争类的科技公司,鼓励通过多元化的治理模式以及市场化的机制相结合,释放科技企业的市场的活力与动力,这样才能让中国的科技公司真正走进全世界,服务全人类,变成世界的科技强者。

之前(干货:海康威视、科大讯飞,科技企业改革五个顶层战略问题(上))一文提到过,在科技公司如何做股权多元化和混改,现在重新温习下之前讲的内容。

国有科技型公司的股权多元化要有一个原则,是三个“尽可能多”。

第一:国有股比早期要尽可能多让。

多阶段引进,首先国有股比在企业早期,股权比例多让出一些,让市场化的基因和外部的市场化资源全部都能进来,同时也让核心的科学家能够有更多的持股机会。

第二:核心团队尽可能多有发言权。

作为国有科技型企业,特别是初创的、未来市场化竞争激烈的国有科技企业,建议核心科学家与核心创业者应该实名实股,让个人的身家终身和科技公司的发展成长成功捆绑在一起,就要让他能够更多参与董事会决策,体现股东价值,核心团队要尽可能多有发言权。

第三:投资者尽可能多阶段引进。

这个比较容易理解,现在有一些国有科技公司已经开始再这样做了。

做A轮融资,过两年做B轮融资,一轮一轮做下去,伴随着科技公司技术水平提高,国有科技公司的企业价值不断提高,作为股东之一的国有资本,股东的价值回报会成倍增长,这是大家都非常喜欢看到的。

作为国有科技公司的母公司和集团公司,投资的科技幼苗迅的成长,为市场广为认同,价值不断增长,那么管理的成就感肯定是少不了的。

在此补充一个比较知名的案例,这个公司的名字叫欧冶云商,是宝武钢铁集团下面的新兴产业板块。

欧冶云商的主业是做钢铁的线上物流贸易和线上交易,目标是建立钢铁的线上交易平台,成为钢铁的生态服务系统。

虽然脱胎于宝武钢铁,但欧冶云商跟传统的钢铁就完全不同。2015年成立以后,经历了两年大规模的投入期,因为是科技服务的业态,那么就开始酝酿改革。

宝武钢铁整体方案设计的战略性和艺术性,做的非常不错。据我所知,欧冶云商这一次也是成为科改企业的一份子。

欧冶云商在改革的过程中,在于股权多元和混改的历程,包括核心团队持股方面一直在努力在做分期的尝试。

在2016和2017年,做了两年的经营以后,2017年5月,其凭借不断增加的科技企业平台网络价值,释放了28%的股权,引入了6家战略投资人,募集了10亿的资金。

2019年6月,其又做了第二轮的融资,公司估值进一步增长,这次又引进了8家产业投资人,募集了超过20亿的资本。

两次加起来就募集了30亿,通过多期的、不断增长的滚动性引资,伴随企业技术发展和平台扩展,公司的价值不断增长。

在这样的过程中,宝武集团的股权比例到目前为止已经下降到了50%多。其他更多变成了大量的欧冶云商上游下游客户、融资方这类产业链伙伴,所以从股权多元化的角度来看是非常成功的。

同时在股权多元化的基础上,欧冶云商具备更加市场化的基因,更加多元化的管控的治理机制,相信会有对未来市场化的发展,有非常好的正向促进。

治理层:技术带头人进董事会

在公司的治理层面,要解决好国有科技公司的科技动能发挥问题,知本咨询建议要做好两件事。

第一件事:真正建立起首席科学家机制。

第二件事:真正带动核心科学家和技术带头人进入公司的董事会,最高决策层需要技术带头人。

首席科学家,谈到这个词,各位似曾相识又感觉挺陌生,首席科学家与现在职称里的首席工程师、总工程师是什么关系,这些问题必须严格搞清楚。

这里所讲的首席科学家,是从国外引进的很重要的词,基本的概念就是PI(Principal investigator),也就是首席科学家。

实际意思是,在某个技术领域、或某个重大的技术项目上,对所有技术工作起全权负责的唯一技术领导者,具有责权利对等的责任。

与职称当中的首席专家、首席工程师是不同的,这些职称是跟待遇级别相关的,而首席科学家不是,它是跟权责利益有关系的。

首席科学家跟总工程师这类职务有些地方是交叉重合。一个公司只有一个总工程师,但一个公司在不同的专业技术领域里,可以容纳好几个不同的首席科学家,所以可以在不同的领域来做,因而首席科学家和总工程师制度是有交叉的。

知本咨询之所以建议首席科学家制度,因为在国外成功的科技公司当中,首席科学家制度是被广泛使用的,在此举两个例子。

第一个例子来自Google。Google现在是全球科技公司中创新能力排在靠前的。上图展示了Google在不同领域、不同时期的科学家名字和负责的工作,首席科学家起到非常重要的、关键科技决策的作用,引领某个领域的科技团队不断向前,就靠首席科学家负责制。

另一个例子来自于微软。2020年3月,微软又做了个小的创新。微软不仅设立首席科学家,现在新设立了一个岗位,叫首席科学官(CSO)。CSO是来帮助微软在某个技术领域起到关键核心带头作用,推动这个领域不断向前发展的关键角色。

试想在国有科技公司、研究院所,或创新型的科技平台上,不同的专业技术领域,如果有不同的首席科学家这样市场化的岗位,具备自己的责权利,能够带动团队,相信对科技创新的驱动作用是非常直接的。

国外是如此,国内在首席科学家方面也有实践。高等院校、科研院所还有一些其他的科技公司,首席科学家制度都在推行,但是也看到科学家制度在推广的过程当中有些问题,这些问题都有待改进。

问题1:外表形式。比如某个企业跟某个院士签了几年期的协议,请这个院士来当公司的首席科学家。院士实际上在公司当顾问,还签了首席科学家的协议。但是院士一没时间,二没精力,三没考核,只是为了好听好看,为了外表形式,失去了真正的意义。

问题2:内部职称。变成了发展通道当中的title,成为涨工资和津贴的工具。

问题3:身份限制。知本咨询最近发现,有一些新的好迹象。比如教授当CEO、董事长、副董事长或者当一些其他企业的创业者,用智力资源在社会上服务。在事业单位服务的同时,在企业服务,在企业服务的同时又在科技事业平台服务,一个人有几个职务,在不断交叉重合的时候,是否能做到机制认同,现在是面对身份限制问题。

建立国有科技公司的首席科学家负责制度,知本咨询认为在中国科技企业治理层面,是应该真正考虑的一件大事,这个制度应该如何建立首先要解决四个管理。

第一个管理:让首席科学家全面执行,自己应该执行的技术建设或学科建设的管理责任,要给他人权、财权、事权,他要为结果负责。

让他知道自己能够招来人,也要有支配项目经费的权利,以及要有业务、科技方向决策和试错的权力。

第二个管理:执行任期制目标管理,三年五年一个周期,提出科技创新,以及对应的战略性考核目标,应该也在首席科学家里面推行任期制。

第三个管理:首席科学家的薪酬管理,如果这次推进的任期制与契约化管理是对经营管理团队来说的话,如果下属符合条件的经营管理团队可以进行职业化经理人的管理,首席科学家们应该率先推动市场化双对标的薪酬管理,真正让他们有钱、有动力,真正塌下心来把科技真正做好。

第四个管理:市场化的身份流动性管理,人要有自由人,首席科学家期盼的不光是钱,还期盼的是自由。在人才使用方面如何打破体制限制,能给他一种使用流动自由,包括有很多首席科学家可能要从海外去聘,这个问题也要解决。

知本咨询特别建议科技公司在治理层面优先解决了首席科学家制度,现在已经看到了非常好的政策的影子。

在4月6日科技企业改革的启动大会上,领导在主题发言当中也讲到了,这一次的科技型企业改革,一定要给以项目为主体的授权放权机制松绑,让项目来决定自己技术路线、团队组建、经费使用、考核分配,管事管钱管人相结合。

谁是项目专业领域的负责人,相信这就是跟首席科学家制度不谋而合的政策环境,那么在这种政策的环境下,是否能大胆的在科技企业来推动这种制度的应用?

技术带头人进董事会

几个首席科学家中也有一个带头人,董事席位有限,不可能让首席科学家都进董事会。

要建设中国特色的科技公司治理形式,其中一个特色应该把科技的带头人变成公司董事成员,把国有科技型企业的董事会改造成一个有四个类型董事构成的结构。

第一类:股东董事。国有股东董事、外部投资人股东董事。

第二类:外部董事或者独立董事。

第三类:职工董事。现在国有企业当中都有职工董事。

第四类:科学家董事。如果科技公司里面没有科技带头人当科学家董事,让战略决策、科技创新能发挥多少的真正价值,知本咨询对此抱有疑问。

如果能够让科学家进董事会,真正让公司内部与外部人士都看到公司对于科技的尊重,对科技投入的保证,对科技战略决策的科学性的保证。

所以虽然说这次科改没有人提这个制度,在中国可能是知本咨询首先带头提倡,要让中国的技术带头人进公司董事会,要让公司的董事会真正懂科技。这个不是天方夜谭,国内国外现有的例子。

第1个例子还是来自于Google。

Google公司目前的11个董事会成员的名单里,重点画出了3个人,一个叫拉里·佩奇,一个叫埃里克·施密特,一个叫做谢尔盖·布林,他们都是公司的核心董事,也都是Google公司的核心技术带头人。

再看他们的简历,拉里·佩奇是美国国家工程院院士,埃里克·施密特也是美国国家工程院院士,希尔盖·布林当选为国家工程院院士,都是计算机方面的大牛。如果核心的技术领头人不是董事会成员,知本咨询觉得这个公司还挺怪的。

国有科技公司的董事会里是否有真正的技术大牛在,如果没有的话董事会都是搞经营的人组成。在这种情况下,公司的技术决策能否提高到科技创新的新高度,这件事需要考虑。

再举一个国内例子,就是海康威视。

海康威视有9个董事,通过上图看到董事会结构,就会发现这9个董事当中,有4个是公司的独立董事,5个是自于股东和经营层的董事,董事长是母公司的领导,代表最大股东利益。

其中有1个外部股东的董事,1个母公司的代表监事会的主席作为董事,代表国有资本的监控线。还有2个董事,1个是公司的总经理,1个是公司的常务副总经理。

虽然没有总工程师当董事,可以看到该公司的总经理是技术出身,公司的常务副总也是技术出身,都是公司技术比较厉害的人。所以海康威视的董事会有很懂技术的人在里面。

通过研究,知本咨询认为,现在国有科技企业技术带头人的岗位,略微有一点尴尬。

一方面科技企业的技术带头人还没有能够在决策上走进董事会,而且通过领导职务不断优化调整,一些国有企业的领导班子和经理层岗位当中,以前的所谓技术管理的最高职位——总工程师,这个岗位在很多国有企业也不设了。

举例说明,中央企业当中科技含量比较高的企业,叫做中国电科集团。

董事由8位构成,其中外部董事有4人,都是其他集团的领导。有1位职工董事,1位董事长,1位总经理,1位专职的党委副书记,这是现在中央企业的董事会的基本标配。

很多地方的国有企业,包括国有企业下属的企业都是按照这种标配结构来组织董事会,董事会更多是代表出资人的一些专业意见。

从中国电科的其他经营管理层来说,有1个副总兼总会计师,1位纪检组长,4位副总经理。4位副总经理当中可能有分管科技工作的副总经理,但是他一定不是总工程师,那么总工程师和分管技术的副总经理之间还是有很多差别的。

所以如何来提升科技企业带头人在科技决策当中的作用,可能真的要从治理层面再好好想办法。

决策层:科技创新决策升级

如果让技术带头人进董事会,董事会下设的专业委员会如何来进行改革?

现在中国的董事会下面的专业委员会,还基本都是舶来品,大概就是3-4个西方曾经设立的专业委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会、战略委员会之类,这都是来自西方国家。

知本咨询认为,从我国的角度来看,强烈建议中国的科技公司在董事会下面,增设科技创新委员会,把科技创新委员会提高到董事会层面进行打造,才有可能让公司的科技创新的战略,技术路线的把关,研发科技投资的重大事项确定,以及重大的科技事项的审议,这些职能真正落地。

再举例说明,这个例子也跟科技公司特别有关系。这个公司来自于山东,是原来山东大学投资成立的高科技企业,目前主要做的领域是智慧政务、智慧医疗、智慧用电,各种的解决方案和软件,公司的名字叫做山大地纬软件股份有限公司,简称山大地纬。

到2019年年末,这家公司的收入大概接近5亿,净资产是8亿多,目前这家公司正在申报科创板上市。

其这几年一直不断的推动科技公司的改革和创新,包括股权多元化、科技成果转化、科技人才培养、三级研发组织、加大研发投入。

在此要讲的概念是,治理要改变,董事会要有专业的技术带头人,股权结构要让核心技术专家和核心创业者都能够分享,这一点在山大地纬这家公司得到了非常好的体现。

通过上图看到,山大地纬在多次股权转让和增资以后,形成上市科创板申报时的股权结构,股权结构明确的告诉各位,山东大学的资本运营公司国有股本这部分,现在只占32.87%的股权,其他绝大部分是投资者、公司的核心技术专家和核心经营管理团队。

李庆忠是公司的董事长法人,他本身是教授;洪晓光、张世栋、郑永清是公司的副总裁,也是教授并持股,他们每一个人的持股比例都在3%-5%之间,这才叫牢牢绑定。

在山大地纬的股权结构当中,知本咨询发现共有9位董事,其中6人都是持股的核心高级管理团队和股东。所以决策、治理和股权是整合在一起的,共同来构成了公司的董事会,董事会也是由核心技术专家参与的。

但是,山大地纬这家公司可能还需要再加强一点,就是要不要设立科技创新委员会的问题。个人认为可设可不设。

因为董事会当中,这9位董事当中5位都是技术专家,那么无论是讨论战略还是讨论薪酬考核都与科技相关,所以科技创新委员会对于没有这样机制的公司来说还是很迫切的。

科技创新委员会对于国有的企业来说不陌生。据了解,如果公司设立了科技部,那公司多少都会有一个挂名的委员会叫科技创新委员会。可能是在科技部的一个虚拟组织,可能会审议科技计划,一般是管科技的副总进行管理。现在来看科技创新委员会,可能跟与公司内部经营层的预算委员会,这种经营问题跨部门协调机制有关系。

科技创新委员会一定要升格到董事会专业委员会的层面上,才能真正让科技公司的科技创新动能上升到新高度。

下图的案例来自于中国神华集团,现在已经叫中国能源集团。

神华集团的科技创新体系非常好,在央企中还是比较知名的。包括了神华集团的科学委员会、科技发展部、中央科技研究院以及神华集团各个二级公司的研究院所,分公司的科研力量,整合成为系统化的结构。

对中央企业来说,多层次的研发体系,多层次的技术产生和技术转化模式是必要的,因为企业确实太大了。技术基础性研究和应用研究也是要分开的,作为神华来说,科学技术委员会起到统领作用,但是还没有变成董事会的专业委员会。

激励层:核心技术人才绑定

现在的政策对核心技术人才绑定很友好,在知本咨询第二期讲座里已经很详细的讲过(独家| 科技企业改革政策解析“四大领域、九大议题”(上)),有兴趣可以回顾下。

可以通过项目分红、股权激励、岗位分红、科技成果股权奖励诸多中长期激励措施,来推动科技型企业的核心人才绑定,也可以根据五维生命周期的激励模型(五阶段:科技企业股权激励的“生命周期理论”(中))进行判定。

下文的例子在业界也比较知名,叫做中国电器科学研究院,此次科改企业当中有很多类似研究院这样的企业。

中国电器研究院目前隶属于中国的国机集团,在过去几年也是这一轮国企改革当中员工持股的试点单位,有很多非常好的历史,包括有国家重点实验室,有10个国家级的科技研发平台,有30多个一级一流的专业,作为科技公司改革路径包括了四大方面。

通过员工持股的形式来完善中长期激励分配制度,推动科技创新,推动科技研发体系的打造,这几方面都在做。

股权多元化、员工持股的工作是初步到位的,是利用了133号文件进行引入外部投资人,同时配套员工持股的模式来做的。

员工持股平台持股比例达到了22%,国机集团的中央科研院的持股比例降到54%,向核心团队和外部投资人释放了更多的股权。在这种情况下,中国电器院已经实现了治理上的崭新飞跃。

目前9人的董事会,其中引进了3名外部董事,也有职工董事,形成了内部外部初步制衡的结构。中国电器院目前还没有设立技术创新委员会,也希望未来也可以考虑此事。

授权层:特色授权空间打造

治理管控如果不谈授权,好像就没有触及本质问题。谈到授权的时候,实际上是站在什么位置说什么话的问题,或者说是屁股和脑袋谁决定谁的问题。

作为科技型公司,一定会希望母公司和集团公司把百分之百的权力都授予,这也是自主能动性的体现。

另一方面,站在母公司和集团的角度来看,不同的科技公司由于发展阶段不同,行权能力不同,那么如果一股脑把各种权利全部放出去,这方面也会有问题。

所以这里提到的国有科技公司授权,确实需要进行特色授权空间打造,要解决行权问题,解决公司组织结构和行权支撑的问题,解决制度以及对科技公司进行管理和授权动态评估的问题,这些问题都需要去考虑。

同时,也要考虑分类授权的模型,知本咨询认为,204家科改企业分成了三大类。

第一大类:创业型和成长早期的科技公司。

第二大类:平台型的科技公司,本身是研究院所,下面孵化了很多专业,是平台型的。

第三大类:产品型的科技公司,有些上市公司和准上市公司都是以科技产品与科技服务为主业的公司。

这三类都聚集在一起,要统一授权规则还挺难的,因而应该根据不同企业的发展特点、发育的特征以及能力强弱,实行分类评估和动态管理的授权体系。

在上图中需要考虑的问题是,你的公司的治理情况如何?公司的规模是大是小?公司的竞争力是弱是强?行业性质、人才队伍、企业制度到底如何?在这种情况下来分类解决授权的问题。

从管什么、不管什么的角度来看,核心要解决三种类型的科技企业,四条管控主线的基本授权原则是如何来确定的问题。

三个基本的授权对象:

第一类:创业型科技企业。

第二类:平台型科技企业。

第三类:产品型或服务型的科技企业

四条主线:

第一条主线:战略与投资的主线。

第二条主线:财务与资本的主线。

第三条主线:组织与人才的主线。

第四条主线:审计与监督的主线。

第一条主线:战略和投资。

对于创业型的科技企业,因为刚刚开始也缺钱,应该如何来做?通过以下12个字来处理。

战略引导,帮它把战略搞顺。

专家支持,给它点专业能力。

资本助力,帮它不断地成长。

对于平台型的科技企业,通过投资孵化科技创新,是否能在容错机制的基础上帮它建设一些科技型的基金,产业孵化基金,对它做一些这方面的支持。

对于产品型、服务型的科技企业,作为母公司来说,是否能帮助它建立起风险投资部门?因为知本咨询发现,大中型的科技公司,包括腾讯,阿里巴巴都有自己的科技孵化投资部门,这是科技企业发展历程当中必不可少的关键枢纽环节。

第二条线:财务与资本。

把所有的权利都授下去,希望一个集团内部对科技公司的财务与资本,在它还没有完全股权多元化之前,应该是长期集中管理。

不仅因为财务是生命线,而且科技公司其实不太擅长管财务,财务资本方面科技公司还是有一些不足的,特别是国有企业机制下的财务资本管理政策,在内容细节特别多的情况下,知本咨询认为还是统一管效率更高。

第三条线:组织与人才。

应该好好地体会科技公司的特点,放开三权,放开编制权,放开用人权,放开薪酬分配权,因为科技公司拼的是人,科技公司自己最懂,应该给它这样的空间。

第四条线:审计与监督。

现在国家国有企业审计监督体系,已经网织很密很牢了,对于科技型企业来说,在审计监督的下面,应该建设一个怎样的审计监督的管控?

知本咨询认为应该是结果导向。看科技结果,要有容错导向,即使卧倒和冲锋的姿势不太对,有的是左撇子拿枪看不惯,但只要有结果就可以,所以要有容错的机会给它。

监督层:构建容错导向监督机制

监督层的管理跟容错有关,如何能够构建一个容错导向、结果导向的监督机制?

原则上来说,需要在科技公司里,在这几年改革范围之内,构建更有温度的监督机制,形成更加能包容试错的容错免责清单。

关于容错免责清单简单讲几点,科技公司的容错免责跟其他公司相比,既有重合也有个性的地方,在此提出八种失误或者差错、容错免责的内容。

第一种:新技术领域的科技投入未达预期,容错;

第二种:孵化投资项目有一定比例失败,容错;

第三种:外部技术合作成本难以确认,容错;

第四种:科研项目成本超支或者结构要进行调剂,容错;

第五种,技术成果转移转让定价为准,容错;

第六种,外部引进高级人才失误,容错;

第七种:外部技术合作出现没有预料的新问题,容错;

第八种:企业绩效没有达到预期,容错;

制度建设在未来的三到五年内,修建一个这样的温室,值得我们去考虑。

评价层:分类推进战略导向考核

在治理和管控方面构建战略性的评价机制,战略性的评价机制不要以一城一地论英雄,一年一月论业绩,战略首先要管三到五年,战略不只是管业绩,还要管能力建设。

对于科技创新来说,所产生的价值将是长时间多方面的。那么对于科技型公司的考核,也应该从财务、客户、流程、学习和成长,所谓的平衡计分卡和战略地图的角度去综合定义,而不是简单的考核今年必须有多少利润,多少合同,多少收入。

对于创业型的科技企业、平台型的科技企业、产品型的科技企业,都要在不同的发展阶段在四个维度上定义不同的考核目标,以帮助通过三年的考核周期来实现国有股东的最大收益。

资本的收益,科技成果的收益,人才活力的收益会让集团焕然一新,这就是要分类推进战略考核的概念。

总结

红橙黄绿青蓝紫,这就是我们今年所说的科技彩虹法的七个维度。

要焕发科技公司的七彩活力。包括资本层股权多元治理的均衡;包括治理层技术带头人进董事会;包括决策层科技决策创新要升级,要建立董事会层面的技术创新委员会;

激励层要通过各种的中长期激励手段实现行核心技术人才的绑定;授权层要通过多个维度的特色授权空间打造,给公司营造非常好的自主性环境;

监督层构建容错导向的监督机制,使得监督更有温度;

第七层分类推进,战略性考核周期性考核,在四个维度上因企施策,共同推进战略绩效的提高,而不是短视效应。

讲了很多关于企业治理管控方面的基本问题,希望综合管控体系的的建立,能帮助科技公司真正把小嫩芽成参天大树,或者花开万朵,真正帮科技公司的母公司和集团公司实现一放心二欢心。

放心的是正常健康生长,欢心的是在你的关注下变成了一个与众不同的科技创新的崭新力量。

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