摘要：欢迎关注国企改革先锋号：混改风云

文|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询首席国企改革专家）

编辑|不言

2019年12月27日，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》（以下简称《专项行动》）。

根据国资委《专项行动》精神，贯彻落实深化改革行动，知本咨询特推出公益讲座：科技型企业市场化改革系列。讲座共分十期，两周一期，将围绕《专项行动》进行政策深度解读与改革前瞻分析。本文根据第八讲线上演讲内容整理，仅作交流之用。

上文《推动任期制和契约化管理，这四点最关键（中）》,主要介绍了任期制契约化与职业经理人的关系，本文主要为大家提供落地两种市场化用工制度改革的方式方法。

在操作和落地方面的细节上，还有很多问题要更细的说明。

如果一个公司想做任期制和契约化的改革该如何来做，这里知本咨询提出五步法。

第一步：考察政策体系，明确基本原则。

要做好任期制和契约化管理，需要对政策全面把握，明确改革的基本原则。对政策的把握总体来说可以分成六个方面。

第一方面：如何实现党组织对于契约化管理的全面领导和有效监督管理。

第二方面：董事会在党组织的授权下，根据党组织前期参与讨论和建议的结果如何行权的问题，这是也董事会行权的问题，就是要用董事会来决定经理人员的聘任和解聘，考核和薪酬兑现。

第三方面：任期制以任期为基础来进行契约化的进退管理，任期制的进退政策要把握好。

第四方面：在契约制定、契约执行、契约考核过程当中的政策。

第五方面：刚性激励兑现，刚性激励兑现如何来确定刚性，如何来激励，如何来兑现。

第六方面：共性化监督，经理契约化任期制管理的经理对应的公司的巡视、纪检、监察、审计、职工民主监督这种多位一体的监督格局，如何与新的机制相衔接相配套，能够给机制保驾护航。

所以党组织领导，董事会行权，任期制进退，契约化管理，刚性激励兑现，共性化监督，是设计公司任期制改革的第一个步骤，每个公司要对每一项找到自己的答案。

第二步、确认各方主体全责，确认目标对象

对契约化任期制管理当中参与的各方主体的职责权利进行相应的明确，这样的管理体制涉及到四个主体。

第一个主体：契约化任期制的企业对应的国有控股股东及其党组织，作为权利主体应该做什么？

现在的政策规定要把关好控股股东及其党组织作为权利主体，它的作用是发挥领导和把关的作用，负责对相关的方案，特别是在确定契约化的标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面进行把关和最终决策任命。所以控股股东及党组织作为权利主体，它的作用不能削弱。

第二个主体：企业的党组织，是契约化管理的领导主体，领导主体主要的工作是什么？

会同董事会制定相关的方案和制度，并组织推荐、测试、考察等工作，集体研究后向董事会提出意见或者建议。

第三个主体：契约化的核心决策主体是企业的董事会，契约化的董事会的职责是什么？

按照现在的规定是，依法选聘和管理职业经理人，负责组织制定相关工作方案和管理制度，组织开展选聘考察、决定聘任解聘，开展考核并且兑现薪酬。

这三个主体，一个是权利主体，一个是领导主体，一个是决策主体，那么契约化的经理人是执行主体。现在的政策也规定了，在一个企业里，原则上除了党组织管理的干部以外，企业的总经理、副总经理、财务负责人和其他的根据章程规定的高级管理人员，都要成为契约化和任期制管理的对象，他们都是执行主体。

所以，契约化管理不光是公司内部的，还是党组织的事，还是上级的股东和党组织的事，还是董事会的事，那么这四个权利义务主体之间的关系，流程的设置和责权利的分布是非常重要。

第三步、任期制管理：任期明确、选任方式程序。

       从任期的角度来说，前文讲到任期一般是两到三年，绝对不要超过三年，在对于任期的规定里面有七个要素，上图有一些说明，这七个要素分别为：

• 任期制，每期不得超过三年；

• 如果是中途来的该如何处理，任期何时开始，何时结束？

• 如果年纪比较大了，任期没满，要退休该如何处理？

• 如果调任，该如何处理？

• 如果到期决定不再续聘，该如何处理？

• 如果说被解聘了，这些经理层人员该如何处理？

• 是否需要试用期、过渡期、转岗期？

那么在公司制度里都会有类似的规定，所以每一家企业都要根据实际情况，把这七个方面设计清楚，基本上能够保证在任期方面是符合规定并且做得比较细。

选任方式程序方面，在规定里说得很清楚：经过上级公司的批准，可以把现有的经理层人员转换成新的契约化人员，签订新的契约合同。同时，对于空岗或者还没有找到合适人员的，知本咨询也特别建议通过公开竞聘上岗的方式来进行。

在此过程当中，组织管理选聘的流程需要成立相应的契约化管理的领导机构、领导小组和工作办公室。

任期制管理：签订聘任协议书

这里的内容比较细，聘任协议书的基本框架包括七大部分。

一、明确聘任方和受聘法。A是谁，B是谁，甲方是谁，乙方是谁。

二、明确聘任的岗位和聘期。

三、聘任方的权利和义务，董事会的权利和义务。

四、受聘方的权利和义务，作为被聘任的岗位上的契约化经理，作为干部拥有怎样的权利，拥有怎样的责任，他的责权是什么。

五、薪酬待遇。

六、协议违反责任。如果这个协议被违反了，或者说没有得到有效的遵守该如何处理。

七、其他必要格式和文本落款。每一家企业实际情况不一样，如果说在实际的执行过程当中，有一些需要补充的其他内容，也可以补充在个性化条款里面。

第四步、契约化管理：以业绩责任为核心打造契约关系。

业绩责任的确定建议可以采用两种方式来确定。

第一种方式：一个董事会全体经理层的方式，用董事的集体决议，董事长出面和所有的经理班子全部签订不同的契约责任。

第二种方式：一个董事会管一个总经理，一个总经理管副总经理，两层签约结构和两层责任，目标分解结构，这样的一个结构向下董事会就对总经理负责，总经理作为总经理负责制的背负责任的人，负责把自己的责任按照他的想法找不同的副总经理契约进行签署，好处在于给总经理更多的压力，也给总经理更多的考核权利，在一些企业里这种方法也得到了有效的应用。

这两种模式都根据企业的实际情况来做选择。

契约化管理：建立指标体系，严格绩效考核

上图说明契约化管理当中的目标责任考核问题，应该从哪些方面去考虑，知本咨询建议划分成四大层面。

第一个层面：红线指标。有哪些考核的内容是绝对不能碰的。红线指标可以包括安全、廉洁履职、一些非经济责任。

第二个层面：战略性指标。公司在整体安排未来三到五年战略性工作的时候，要达到的战略性的目标和考核标准。

第三个层面：经营目标。经营攻略大家都比较清楚了，包括财务性的目标，也包括经营相关的效率类目标、运营类的目标、经营类的目标。

第四个层面：能力与素质的目标。每一个公司考核的时候，可能指标都是不一样的，有人用平衡计分卡，有人用KPI，有人用业绩加管理目标，有人用以业绩为基础加上扣分项，各种各样的考核都存在。

但是从知本咨询的角度来说，要做一个契约考核的指标一定要相对比较完整，尤其是对于战略性驱动性目标。

例如这次科改企业的战略性目标是焕发科技动能，现在在科改企业当中，焕发科技动能在考核中是否能够占更大的权重，在战略性考核指标当中给予更多的考虑。所以，绩效考核业绩目标的时候建立一个方法，包括：红线目标、战略目标、经营目标、能力与素质目标。

契约化管理：优化薪酬激励，强调刚性兑现

在契约化管理当中，如何来合理拉开收入差距，在契约化管理当中，收入刚性的考核兑现应该如何实现，通过下图进行说明。

按照契约化任期制的管理，把收入划分成年度年薪收入和任期收入两部分。年度的收入，包括基本收入和绩效收入两大部分，之间的比例大致是基本收入不能超过40%，绩效收入大概占60%。

基本年薪有一系列的计算方法，可以按照公司在岗人员的平均工资若干的倍数来确定，绩效年薪可以按照年度绩效考核的目标，做绩效相应的指标锁定，有的公司还做了与利润绩效相绑定的激励分层次计划。

从任期制角度来说，任期制特别强调绩效薪酬当中的一部分，也就是说年薪的30%是不能够发放的，需要任期届满之后，经过审计以后统一发放，这是经理层薪酬非常重要的规定。

所以差异化的经理层薪酬，跟年薪、固定收入、年度绩效考核和任期的绩效年薪都有直接的关系，特别是跟浮动的收入部分和考核有直接关系。

除此之外，兑现里可能还会涉及经理层的薪酬福利待遇，经理层结束任期或续聘以后个人的职业发展通道，干部的不断成长、调动、任用的关系，还可以设置特殊性的单项奖励制度来激励经理层人员的持续发展。

契约化管理：匹配绩效考核管理办法，签订业绩责任书

每一家公司都需要单独出具业绩效考核管理办法，绩效考核管理办法有六项内容，如下图。

基本的骨架有了，确定了目标，确定了给付对象的模式。一是要把考核管理的办法搞出来；二是要把任期制和年度业绩责任书搞出来，那么有这两样之后契约化管理基本就能落地。

第五步、明确退出机制：明确终止契约的机制

既然是刚性兑现，就一定有契约的结束和退出的问题，结束和退出有三种情况。

第一种情况，经理层人员正常的退休、离休，按照干部管理的相关规定，依法在本单位享受相关的退休离休待遇。

第二种情况，如果经理层成员出现了辞职而解除聘用合同，对应接触劳动合同。当然如果存在一些不能辞职的情况，就不能辞职，比如有保密，有一些工作没有完成这样的问题。

第三种情况，主动解聘，最终的退出标准根据触碰红线、没达标或者由于个人身体原因诸多的方面，可以解除聘用协议，但是不解除劳动合同，使他成为公司的普通员工。

简单复习下五步法：

• 第一步是要对政策的六个方面进行熟悉；

• 第二步要对契约化管理的四类主体责权利进行设置；

• 第三步要开展任期制的相关工作，其中最重要的是签订聘任协议；

• 第四步要对于契约进行相应的设计和管理，最重要的是契约当中目标考核和合理拉开收入差距的薪酬兑现问题，签订业绩责任书，制定业绩考核办法；

• 第五步要明确退出机制。

契约化管理的灵魂是什么？下图为大家做了说明。

知本咨询认为一个好的公司做的契约化，应该概括为16个字，叫做重新就位、充分授权、标定航向、刚性兑现，这就是契约化管理的精髓所在。

下面再跟大家讲一讲，在哪些企业适用职业经理人和契约化管理，进一步落地管理系统时要注意什么问题。

职业经理人在制度规范当中说的很明白，适合职业经理人的企业有四个基本标准。

标准一：行业是充分竞争的，而不是内部的，不是不充分竞争的商业二类的或者是公益性的。

标准二：对应的能找到职业经理人的人才市场发育是完备的，比如金融行业的人才市场很完备，财务方面人才市场很完备。但是，有一些行业的人才市场就没那么完备，可能就不太适合职业经理人。

标准三：董事会是独立有效的，这也是开展职业经理人的核心，因为是董事会聘任的。

标准四：公司内控是到位的，公司有比较好的监督治理机制，能够防范职业经理人在执行过程当中的职业风险。

职业经理人在落地的时候，知本咨询特别要提醒大家关注几个方面的问题，与契约化经理人相比，就又向前走了一大步，已经把自己的岗位面向全部市场。

第一个问题：人才标准要真正市场化，要高标准的问题，所以要对职业经理人的人才标准进行定义。

第二个问题：既然是面向全市场来进行公开的市场化选聘，市场化选聘的识别率和公平公正性特别关键。

第三个问题：职业经理人的薪酬，真的是要跟市场对标，跟行业对标，还要跟自己的业绩对标。

第四个问题：职业经理人没有完成目标，他就真正要回到市场里面去。

第一个方面：政治先进。

第二个方面：勇于创新。

第三个方面，经营专业。

第四个方面：业绩突出。

第五个方面：德才兼备。

所以，每一个公司可以根据人力资源里头的能力素质模型理论，画出职业经理人的理想画像，根据画像来进行招聘。

职业经理人市场化公开选聘的流程，下面画了比较复杂的流程图：

现在人力资源测评的技术、考评、考核的技术相当发达，各种各样的人才测评的工具都可以一起来使用。

在知本咨询之前操作的国有企业职业经理人的案例当中，一些现象告诉我们，在一些企业推动职业经理人的历程当中有一些问题，称之为有三种误区倾向。

倾向一：花瓶，公司有几个职业经理人，有可能有各种各样的问题，有可能也没有权力，有可能本身也选择的岗位也不太合适，就变成了企业的招牌，大家来参观的时候有抬头有名片，实际上不起作用。

倾向二：职业经理人就像插花一样，一个班子里只有一到两个职业经理人，职业经理人就变成一小撮的少数派，也没有什么特别多的权力，也管不了下属，就变成了一个独苗。

倾向三：由于职业经理人要有自己的考核，要对合同负责，与业绩和工资有直接的影响，因而就有可能产生近视效应，只关注眼前不关注企业长期。

所以如何杜绝花瓶效应，如何杜绝独苗效应，如何来杜绝近视效应，对于职业经理人的制度来说，应该进行机制上的调整和设计。

如何从市场化经理向岗位职业化深化改革，知本咨询认为需要注意以下四个方面。

一、层层职业化。职业经理人不能只在几个班子成员内部做，二级部门都应该成为二级的职业经理人，哪怕是部门的负责人也应该成为职业的部门负责人，所以一层一层压实责任，这样才能把所有的身份都统一起来，才能做到责权利相统一。

二、组织奋斗化。在中国交易和契约的关系至多能达到叫做事业共同体，但是不能成为命运共同体，要成为命运共同体，应该是奋斗者，文化奋斗者承诺，用奋斗的承诺来改造现在的职业经理人的业绩承诺。

三、激励长期化。职业经理人应该参加国有企业的中长期激励机制，在中长期激励机制当中，他会把目标放的更长久，杜绝他短视效应。

四、心理认同化。不是所有的人都能在国有企业当好职业经理人，哪怕他有可能在外资企业工作很多年，也不一定能够适应国有企业的文化。所以，要选拔和培养职业经理人的心理认同，心理认同包括文化认同、机制认同、角色认同，真正适合和融入市场化国有企业的新要求。

所以市场化的职业经理人，向全面的国有企业的职业经理人制度迈进的时候，应该层层职业化、组织奋斗化、激励长期化和心理认同化相结合。

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