摘要：欢迎关注国企改革先锋号：混改风云

文|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询首席国企改革专家）

编辑|不言

编者按：

2019年12月27日，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》（以下简称《专项行动》）。

根据国资委《专项行动》精神，为贯彻落实深化改革行动，知本咨询特别推出公益讲座：科技型企业市场化改革系列。讲座共分十期，两周一期，将围绕《专项行动》进行政策深度解读与改革前瞻分析。 

本文根据刘斌老师第九讲线上演讲内容整理，仅作交流之用。

在科改行动的五大部分17个要点中，与人才相关的，大概接近一半的分量。

那么科技型公司如何利用自己科技企业机制上的优势，发挥好科技企业在行业机制特点方面的设计功能，帮助科技企业的人才茁壮成长，也让科技企业的人才反过来促进科技企业公司的价值增值，所以这些问题，显得比较重要。

本文我们来一起讨论下科技企业人才机制创新与改革的话题。

关于人力资源管理其实大家都不陌生，在此也不想去讲一些大家都很熟悉的，类似于人力资源管理的模块、工资、考核、培训，这些领域大家都能在找到很多参考。

个人一直认为，人力资源管理的工作是一个艺术性的工作，管理的是人而不是设备，也不是机器，也不是零部件。

那么这个“艺术活”如果反映在国有科技企业，知本咨询认为它就更像一个心理工作，艺术加心理这两样如何能做好，实际也是体现人力资源管理水平的重要考核指标。

大家都说华为人力资源管得好，华为人人都像狼一样的不断地战斗，华为的以奋斗者为本，以客户为中心，这样一种人才的机制和气场是靠什么来实现？

当然，这里面有基础性的管理，但还有很多是我们所谓的艺术和心理的工作起到很大作用。

知本咨询想跟大家谈到的国有科技企业的变革，国有科技企业人才管理，重点想跟大家谈谈几个重要机制问题。

希望这样有所差异的观点，能够帮助大家跳出传统的人力资源管理，来看新型国有科技型公司的人才机制建设。

对于科技企业要展开的人才管理主题，在此想要回答以下三个问题。

第二个问题：如何在原有人才机制的基础上，建设一个崭新的，能够对企业发展起到非常好的促进作用，又能适应中国国有企业特点的人才机制。知本咨询认为应该与商学院的传统人力资源管理有关联，但是也应该有创新的地方。

第三个问题：在这样的人力资源管理机制的当中，是否有一些好的案例或者好的做法可以参考。

首先，我们来一起来研讨科技公司的人才管理，现在面临的核心问题。

科技公司的组织特点和工作特点

第一个特点：不靠机器，靠大脑。

一个国家的成长、一个经济体的增长和一个企业的增长，促进发展的核心要素是不太一样的。但是组合都比较明白，有固定资产的要素、有土地的要素、有劳动力的要素、有技术的要素、有资本的要素、还有企业家的要素。

对于科技公司来说，科技公司通常从创立开始都是轻资产的公司。但是轻资产公司有一类资产不可或缺，就是科学家、核心的技术人员、核心的经营人才。

这就是导致科技公司没有一堆机器，只要有人的智力，就能够不断地创造。即使有了一堆机器，但没有核心的大脑和智慧也没办法。

所以不靠机器，靠大脑。如何调动大脑的潜能和积极性，是科技公司面临的大问题。

第二个特点：不靠时间，靠灵感。

现在有很多的公司都搞各种各样的智能装备，包括扫脸打卡，扫脸进楼。这种工时管理的方法当然很好，过去在考核劳动力的时候是考核工时，但是科技公司考核工时管用吗？

如果一个人就工作8小时，准点上班没有产出，不打粮食，那是没有用的。反而有时候他睡到半夜醒来，一个灵感可能都为公司发展创造极大的价值，所以不靠时间，靠灵感。

人才管理机制另外一个大问题，公司是否能让大家更多的产生灵感？而不是搞很多的咖啡屋，员工都穿着拖鞋在这里喝咖啡，喝了很多咖啡，泡了很多时间，付了很多加班费，依然什么都没有。

这样的人才管理模式如何来解决？

第三个特点：不靠大军，靠团队。

一个科技公司从小到大，像华为这样大的科技公司，已经有一二十万职工了，科技人才都有十万八万，也有小的科技公司，只有两三个人。

但是无论科技公司有两三个人，还是二三十万人，基层的组织和创造单元都是由比较小规模的、灵活的、一个有核心人物的创造性团队构成的。

科技公司再大，都可以把它拆解成不同的小型装配单元，它们之间无缝隙的咬合和技术，就是非常好的创新生产力。但是如果把它变成生产线，都像装配制造工厂一样，也许还真是发挥不了太多的作用。

所以不靠机器，靠大脑；不靠时间，靠灵感；不靠大军，靠团队。这就是科技公司组织的特点。

在这个组织特点的基础上，现在要考虑科技公司面临的人才问题，还要再叠加一个部分。

科技企业面对的零零后人才队伍特点

现在已经进入2020年，我有一些学生是2000年以后出生的，他们在进入工作岗位之后，他们的心态、期待和职场当中的诉求，会有些什么变化？

科技公司迎接这样的高知阶层来公司作为新生力量，后浪来推着前浪往前进，把前浪拍在沙滩上，他们变成大浪，应该给他们创造哪些东西？

我们这些在八九十年代出来的时候，我们有我们浪的一面，现在的年轻人他的浪在哪里呢？知本咨询也总结三句话：

第一，个人更多了，组织更少了。

现在年轻人普遍的特点是，以个人成就为基本价值导向的人越来越多，以组织成就为首选目标的人越来越少。那么个人的思考更多了，组织的更少了，在这种情况下应该如何调整。

第二，选择更多了，耐心更少了。

现在的年轻人家境都不错，普遍的生活水平比30年前有很大进步，在择业的时候他们又会有很多的选择。现在有很多年轻人有可能选择两到三年不工作，他也有很多的选择。

在一个特定的岗位上做特定的工作，这一个阶段里他的耐性更少了。选择更多了而耐心更少了，那么在这种情况下，人力资源应该如何做？

第三，梦想更多了，机会更少了。

每个人都有很多的追逐，追逐事业、追逐人生、创业梦想，但是现在无论是从就业还是单位内部的晋升通道，还是各种各样的组织模式，与20年前相比，现在的竞争激烈程度更大，给每个人的机会更少了。

个人更多了，组织更少了；选择更多了，耐心更少了；梦想更多了，机会更少了。在这种情况下，人才机制和人才管理应该如何调整？

零零后时代的人才特点

先举一个小例子，我在网上看到了关于千禧一代员工价值观的文章内容，我觉得这个价值观写的总体还行，给大家分享一下。

首先是工作和生活要融合，而不是平衡。我们那一代人讲究工作和生活平衡，现在要融合。

合作型文化，而不是竞争性文化。华为提倡的狼性精神可真是竞争性文化，现在提倡合作性文化，那可能就不是狼了，那应该如何处理？

能提供指导而不是命令。以前的老板就是大boss，说什么是什么，现在的老板，他可能要变成伙伴。

工作是让世界更美好，工作不是为了挣钱，工作是为了实现梦想，让生活变得更加舒服。

在这样的年轻人才，越来越多进入企业骨干岗位的时候，管理和才机制上应该解决什么问题？用一句话来说，实际上要解决的是，年轻人的个人价值最大化、以及企业价值的最大化，两个能量共同最大化。

在这种二维增长模式下，其实要解决的问题是，要把原来的管理向服务型的管理去改进，要把原来的老板向导师去改进，要把集权管控模式向自动自发工作的授权机制去改进。

另外，现在应该让大家每个岗位都有足够的灵活性和自主性，能够让大家认为自己有非常好的生存空间和自我独立经营的空间。所以在这种情况下，现在的人力资源管理体系确实需要调整。

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