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美的、华为怎么管?详解科技企业五大人才机制

​摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,访美学者,知本咨询首席国企改革专家)

编辑|不言

编者按:

2019年12月27日,国务院国有企业改革领导小组办公室印发《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》(以下简称《专项行动》)。

根据国资委《专项行动》精神,为贯彻落实深化改革行动,知本咨询特别推出公益讲座:科技型企业市场化改革系列。讲座共分十期,两周一期,将围绕《专项行动》进行政策深度解读与改革前瞻分析。 

本文根据刘斌老师第九讲线上演讲内容整理,仅作交流之用。

上一篇文章《“人才能量环”和“四共”新观念》讲明了共识、共担、共创、共享的新观念,下文举一些人才管理的例子跟大家一起来分享。知本咨询的这个观点,可能是一家之言,各家有各家的打法,以下管理机制的建议仅供大家来做一些参考。

一、创业机制

自动自发分享的前提是,每一个岗位、每一个平台或者每一个企业都要给员工提供一个自我展现、自我约束、自我创造、自我考核和机制分享的组织平台,或者组织的功能区。

现在国有企业搞创业,在过去的几年也不少见,但是我想更多地说,在一个企业当中,无论是3000人还是300人,公司内部有没有一种能够激发大家,投身到一个从无到有、从小到大的自我发展的创业机制,这个特别的重要。

如何能够在公司内部建立好创业机制,在此想跟大家分享三句话:第一句话叫做赋能型组织,第二句话叫做孵化型平台,第三句话叫市场型联系。

赋能型组织

组织的体系里面,每一个业务单元,在前方打仗的特战队都有充分的授权和比较完整的动能来组织自己打仗,就像任正非任总说的,要让看得见炮火的人去呼唤后端的炮火支援。

赋能型组织跟传统的层层审批,层层决策是不一样的。每个团队都在前线,前线有更大的组织动能去把敌人歼灭,有更多的灵活性。

现有的科技公司有很多的项目团队,有很多产品线,每一个产品线和项目团队,在做出诸多人财物的决策的时候,可以快速根据自己的意愿来做决定,而不是要层层上报,这就是赋能。

在赋能的时候要注意的是,要让权利不断下沉,要让权力下沉到一线的指挥员身上,这使得一线指挥员和一线团队当中每个人,都有更大的动力去创造,这就是现有公司创业平台的建设。

孵化型平台

每一个科技型公司都有很多新业务和新技术。那么公司当中除了正常业务之外,是否能通过科技创新的形式搭建一个平台,把这些小小的秧苗和小的技术,通过这种孵化机制,让它不断地成长起来,最后长成公司未来的核心支柱和参天大树。

所以孵化型平台如何建,如何开放,如何与内外部的资源、资本和技术对接,能够更有效地把市场上的人才吸引进来,这是非常重要的事。

市场型联系

无论是增量还是存量,市场型的联系就是每一个单元之间,上级和下级之间,产业链不同的环节之间,不是计划关系,也不是命令的关系,而应该是市场机制相联系。用市场定价、市场关系、客户关系和供应商关系相联系的一种机制。

创业机制在国有科技型企业当中就有以上这三个支点。

企业现有的组织怎么办?通过权力下沉。

新的模式怎么办?孵化型平台。

每一个组织之间相互关系怎么处理?市场型关系。

下面举两个例子来跟大家做说明解释。

美的集团

中国的美的集团,从一个只生产电风扇的村办企业,变成了现在500强的公司,又是一个世界级的高科技企业,一路走来的历程,都值得我们好好去学习、认真研究、跟踪和借鉴。

在过去几年里,美的集团在创业机制的改造方面,对组织进行了很大的调整。在美的集团内部称为789工程,美的集团的整个体系被分成了七大平台,八大职能部门,九大事业部。

七大平台:美的集团作为中台的业务支撑性的体系,都变成为一种平台型的功能,包括物流平台、电商平台,售后创新、金融平台和采购平台。这种业务支撑性的体系都以市场化的方式,为一线作战单元提供炮弹和支持。

八大职能部门:简化了的职能部门,用职能体系的服务为一线事业部来提供支撑。

九大事业部:每一个事业部都有独立的一层一层分解的权力,帮助公司不断扩大业务、扩大市场、提高客户的满意程度。

美的把组织结构图变成了789结构之后就会发现,八大职能部门的基础上,有七大平台业务支撑,七大平台业务支撑再往下,就变成了九大事业部在一线打仗。

那么这样的前中后台的结构,实际上是赋能型的组织,给一线提供更多炮弹和资源支持。

对于现有企业当中的孵化型业务,如何来进行创业平台的打造,下面举另外一个例子。

壳牌石油

壳牌石油作为世界最大的石油公司之一,在遍布全球的业务体系当中,是否能进行创新和孵化,新的业务又与石油能源没关系,是否能做成,其实很多人都画了大大的问号。

中国世界500强国有企业,知本咨询发现一个特点,企业主业越强大,主业发育得越有力,在企业内部发育出新业务的可能性就越小。

主业的思维模式、管理机制、价值的判断标准,与新兴业务的逻辑是完全相反的。用原来的主业逻辑,去判断新生力量的时候,有可能新生力量都活不了。

所以这就给中国的科技公司提出了一个挑战。因为很多中国的科技公司都是很多大公司当中科技研发的新生力量,对于这种情况更应该学习壳牌。

2013年,壳牌成立了非常有意思的新组织,这个组织叫壳牌的技术工厂,技术工厂类似于一个梦工厂的形式,主要是来把壳牌内外部产生的新点子和所谓的新能源技术,把它们释放出来变成新产业,重新做一个创新孵化体系。

壳牌的技术工厂有以下几个特点:

开放型平台。技术工厂不光与壳牌内部合作,更多的是与不同地方的企业家、投资者、科学家、合作伙伴、供应商上下游一起合作,共同来研发和创新一些新的种子业务。

同时,在技术工厂里的研发团队,特意不找石油公司内部的人,特意找的都是油气领域以外的人,包括航空航天的团队、自动化的团队、机器人的团队、半导体的团队,希望不一样的种子和人才来为壳牌的业务带来新的碰撞,把外面的新点子引进来,共同碰撞出一些新东西。

通过平台型机制建立防火墙。把壳牌原来对于油气领域传统管理的方式和技术工厂新产业孵化的方式,进行完全屏蔽。

壳牌注入部分启动资本,并且通过市场化的方式让它流入整个市场,通过市场化的资本基金的注入,能够与壳牌公司原有的母体渠道分割,避免更多的风险。

每个项目都会按照企业生命周期,不断地去融资发展,按照市场的风险来进行淘汰,来进行检验。

对于中国的国有科技公司来说,创新创业平台到底应该怎么做,孵化平台怎么做,这才是真正的创业机制。

如何吸引年轻人进入到这样的一个平台里面,给他什么样的激励,给到什么样的财富,给他什么样的责权利,能让他做的更好,我认为这个很值得我们去研究。

再举一个国内的例子。

中国联通

中国联通是2018年-2019年,中国国有企业在市场化机制改革方面,走得相对来说比较成功的大型国有企业。

首先,在2017年-2018年完成了混合所有制改革,但是并没有停在混合所有制改革“混”的基础上,而把“改”真正做到位。中国联通在改革方面做了以下五个方面的事情。

市场化的用工机制,上市公司的员工持股,公司整体的精简瘦身,双创,创新创业平台的改革推进全生产场景,划小承包的CEO的改革。

五个改革当中有两个都跟创业机制相关,下文具体来跟大家来讲一讲创业机制。

中国联通在混改完成以后提出了一个新口号,中国联通要从一个大公司回归到创业公司。

中国联通结合内部的产业链,把所有一线的服务生产场景划分成了若干个小的组织,目标就是从要我干变成我要干。2018年上半年,总共建立2.4万个小型承包单元,公开选拔了17000名“CEO”。

让“小CEO”实现的一个机制变化就是责权利对等,实现增量收益分享,打破了平均主义的大锅饭。

作为团队的负责人,这个团队的收益不断的提升,可以实现增量收益分享,这就是“小型CEO”。中国联通原先是大的科层制的组织,通过这个模式变成1万多个“小CEO”,这就是实现赋能型组织的实践。

另外一个方面,中国联通搞了创新创业平台。自建孵化、合作孵化,支持员工创新创业,搞了一个叫沃创客的平台。

中国联通这样的内外结合的机制,对于在2019年能够大大的提升利润率起到了很大作用。

从民营企业的例子说到了国外的公司的例子,又回到了中国的国有企业这两年正在改革的例子,大家就能感觉到,要从人才机制和组织机制的改革开始,组织机制的改革的核心就是创业机制。

二、竞争机制

经常跟大家说的一句话,这个组织是怎么打赢的,组织的干部是怎么出来的。实际上很简单,将军永远都是打出来,干部永远都是比出来。

所以在一个企业里面,要实现一个组织的目标,如果没有竞争竞赛,你追我赶这样的一种氛围和机制存在,这个组织的跑步速度一定会越来越慢。

所以在一个国有科技型公司当中,如何实现优胜劣汰,如何实现市场化的退出,知本咨询认为只要有一个很好的竞争机制,这些都不是问题。

很多公司没法淘汰,人能上不能下,能进不能出,这是为什么?因为没有尺子。这个尺子应该是什么尺子?不是绩效考核指标,而是横向对比的竞争机制。

如何在公司内部进行竞争,下文提出四点。

第一点:选拔竞争。

在一个岗位或提拔的机会面前,所有的人都有机会通过竞争性的原则去选拔,而不是指定。跳起来摘桃子的感觉,跟别人把桃子送到你手里的感觉是不一样的。

第二点:比赛竞争。

竞技体育虽然残酷,但是竞技体育给人类带来不断向前动能,我们看到100米的成绩在不断刷新人类的极限空间,在企业里也要通过比赛来突破能力的天花板。

知本咨询曾经在一个市场化程度较高的,连锁型的服装企业里来讨论这些问题。

这个企业准备搞一个简单的比赛,全国有4000个连锁服装的柜台和机构,省分公司一起比,地市的营销代表处全部拿出来一起比,每一个柜台和店面同样的拿出来一起比。

每一个月都要进行比赛、排队、占位和自己的升位降位的自我反省。原来都是跟自己比,现在有一批的战友,大家每天都在衡量。

中国的东方文化是特别在意自己的面子,在竞争的过程当中形成了你追我赶的文化之后,自然而然叫那些偷懒的人无处遁形,这是很大的正向鞭策和激励。

第三点:公开竞争。

所有的内部原则都应该是可以进行公开选拔,公开相互比较,公开竞争。

第四点:双相竞争。

不同的岗位之间可以竞争,不同的公司之间可以竞争,人才横向的流动可以竞争,纵向提拔也可以竞争。在这样的充满了公平竞争的原则当中,自然而然那些潜规则就没有了,这样正是好的人才机制的开始。

个人特别推荐国有企业竞争机制,在人才管理当中的应用。

陕鼓集团

下面跟大家讲一个简单的例子,这个例子来自于陕西省非常优秀的国有企业——陕鼓集团。

在国有企业能够把赛马机制玩到极限,玩到最佳状态的企业,个人认为陕鼓集团是其中一个。

陕鼓集团是一个生产分布式能源的系统,在工业领域提供空气压缩系统解决方案的公司。从2012年至今有七八年,提出了一个很好的机制叫归零赛马,我把这个问题从两个角度来解释。

赛马:在企业内部,下属单位对外都有一个名字,但是在陕鼓的内部有另外一个名字,这个名字叫马队。他们给公司的负责人起了一个非常有意思的名字,叫马队长。

马队是用来进行比赛的,马队每一年都要跟同一赛道上的人一起来进行比较,大家一起跑,每一个月都来把赛马的成绩公布给所有人来看。那么你争我赶,你追我抢,形成这样一个机制之后,陕鼓的前进动力就非常有保证,而且每一年都在滚动。

赛马对陕鼓提升整体优胜劣汰的能力,以及能够促进领先的人继续往前,鞭策后进者不断赶超,起到了很大的正向作用。

归零:一个企业如果只有赛马没有归零,这是很麻烦。因为有的行业一年的业绩可以够吃三年的,有的可能每年都苦哈哈的工作也一直上不来。如果不能把每一年的起点变成相同的,第二年的比较就不可能。

所以归零就在于,每一年的起点和上一年的业绩没有任何关系,大家全部清零,不带入下一年,收入不带进来,合同不带进来,成本不带进来,下一年重新从零开始继续跑,创造一个更加公平和有赶超机会的氛围。

归零机制特别像NBA当中,末位选秀优先选状元的机制,让每一年的赛马机制都很有奔头。所以赛马机制和归零赛马机制,对于陕鼓这样的国有企业来说,起到了非常大的正向推动作用。

对于其他的国有企业来说,赛马机制是否有用呢,知本咨询认为非常有用,大家真正可以尝试一下。

三、狼狈机制

前有狼后有狈,下有狼上有狈。狼狈的机制不是大家一起跑得丢盔卸甲的意思,而是正职要敢于进攻,符合狼的标准,副职要精于管理,要符合狈的行为。

所以正职副职作为狼和狈应该搭配在一起,对于国有科技型公司来说,应该把基层的有效组织单元整合在一起,把不同的人的特长整合在一起,形成一个非常有力的拳头。

华为

华为有一个非常好的基层组织单元的特点,他们称之为铁三角。铁三角包括了三个岗位,第一个岗位叫做解决方案专家,第二个岗位叫做交付专家,第三个岗位叫做客户经理。

管理客户关系、管理项目、管理技术,这三个岗位的人联合在一起,共同构成了华为的铁三角。对于华为到现在为止,对于提升组织效能做出了很大的贡献。

所以狼狈机制,从华为的身上我们能学到什么?

对于一个科技公司来说,如果底层是一个项目制公司,作为项目经理、客户经理是否能形成一个机制,让这几个人不同的特长和能力组合在一起,形成一个拳头,既不是散兵游勇,也不是一个巨大的不能调整的机器,应该是兼具灵活性和突击能力的,以及有很强体系支持的一套机制。

奋斗机制

奋斗机制里要解决以下几个问题。

第一个问题:为什么奋斗要成为一种机制,如何找企业当中的奋斗者,如何来激励企业当中的奋斗者。

一个企业内部,通常有三种人。

第一种人,叫做劳动者,或者叫交易者,干多少活拿多少钱,属于《劳动合同法》保护的内容。

第二种人,叫做偷懒者,希望能够自己少干一点多拿一点。

第三种人,叫做奋斗者,愿意为了未来的发展,在今天多干一点多付出一点,获得更长时间的回报。

一个企业里面,去激励谁,去激发谁,我认为很重要。一定要激发那些有奋斗精神的人。所以在公司当中,要向优秀的奋斗者倾斜,给火车头加满油,让千里马跑起来,让奋斗者分享胜利的果实,让惰怠者感受到末位淘汰的压力。

华为2010年发明了奋斗者机制,是基于怎样的考虑?在2010年,由于华为要把劳动者和奋斗者区分开来,所以搞了一个9万名奋斗者大排队的管理过程。

要获得企业内外部的荣誉的,必须是奋斗者;要进入企业后备人才队伍的,必须是奋斗者;要成为企业开展员工持股等中长期激励计划的对象,必须是奋斗者;要获得重要的事业发展和岗位提升机会的,必须是奋斗者。

以奋斗者为本,知本咨询认为这种机制在中国的国有企业应该大大地推进。奋斗者机制实际上是把传统的文化、市场机制和共产党管理企业,共产党管理干部等要求整合在一起的崭新机制,是传统文化+市场文化+政治文化结合在一起的模式。

四、牵引机制

牵引机制包括两个方面:第一通道要迁移,一个好的国有科技公司要有通道迁移的机制。同时,一个好的科技公司还要有文化牵引的机制,所以牵引的机制对于国有的科技公司来说也是很关键的。

通道牵引。过去十几年很多中国的国有科技公司都已经建立起了管理的发展通道,技术的发展通道,还有一些综合的其他的发展通道,多通道的机制已经建立起来了。

以一个国有能源技术公司的发展通道为例,大家会看到一个普通的大学毕业的同学,经过几年的锻炼,要么走管理的干部路径,要么走工程师的发展路径,最终都能成为公司的中坚力量——管理和高级高级的技术人才。

他的薪酬待遇也好,他受到的尊重和重视程度也好,都会有一个很好的发展。

文化牵引。一位公司领导曾经对我讲,一个公司的管理特别是在人的方面的管理,体现出来竞争力的核心问题是文化问题。有一群认可企业文化的人,管理的工具才可能生效,如果不是这一群人,或者思想跟不上,管理工具就是一个摆设,甚至是绩效的成本项目。

现在的科技公司要改革,科技公司如何改,有很多的政策可以用,但是科技公司的魂和基本的价值观、使命感和人才的基本文化,如果不做一些思考和调整的话,个人认为得还真是有点问题。

特别是中国的科技公司,大部分都是成长期的公司,在不断成长当中的公司在成长爬坡的过程当中,基本是最急难险重的一段,一不留神就滑下去,一不留神就摔下去了。

在艰难考验当中,内部的人组织的问题层出不穷,公司迫切需要立法。

华为公司在1996年做了一个《华为基本法》,在科技公司成长的初级阶段做了一个非常正确的规定,已经过去了20多年,依然散发这非常强大的管理光芒。

每一家中国的科技公司在发展的过程当中,是否需要立法?在此特别强调,大家应该去想想立法的问题,为何要立法?因为在这样急难险重的爬坡过程当中,你需要一盏灯一条路,也需要一把刀,把握住公司的目标,把握住公司的追求,同时一定要守好公司的底线,支持公司持续向前。

因而,在成长过程当中,科技公司的立法要解决的问题是告别野蛮增长,转向持续成长;告别亲情纽带,转向文化纽带;告别个人直觉,转向组织纪律。

战略之魂:站在未来看现在,公司的未来怎么看。

市场之魂:站在客户的立场看自己。

组织之魂:站在企业外面,来看组织到底是什么样的,毛病到底在哪儿、要怎么改。

文化之魂:问问自己心灵,看看自己躯体,找到企业文化的根在哪。

用人之魂:从真正的人性需求的角度,来看现在公司的人才政策到底哪些能改。

能找到的话,相信会对科技公司的人才机制和整体的长治久安产生非常大的正向推动作用,用五句话解决了五个灵魂的寻找。

用人灵魂总结的第一句话:这个公司需要的领导干部是什么样的灵魂?主人翁意识,打到了粮食,担得住责任,受得了委屈,经得起诱惑。不需要的干部是有什么样的特点?养尊处优,得过且过,议事不干事,只搞宏观,不抓具体落实。

所以这样的用人,明确指出了公司未来应该用什么,不用什么,这就是灵魂。

把这些基本的边边角角和框框制定清楚以后,企业的基本法确定了,能够保障科技公司的改革长治久安。

五、分享机制

上文已经谈到了共识、共担,共创、共享,分享机制是最后一个层面。

第一,分享价值创造的果实。

第二,分享事业平台的机会。

下面举两个例子。

航天四院

        第一个例子讲航天系统。航天四院是属于航天科工集团管理的,在平台建设孵化机制和分享机制方面,做到了一些非常有意思的一个的改革。

比如航天四院有一个私募,设计了一个重创基金,如果有好的主意和选题,可以申请院里的一些科研项目基金,可以立项去支持你来做,并且通过孵化的形式,让个人的点子、个人的成果、个人的奖励和研发完全无缝隙的整合在一起。

如果成功的进行了技成果转化,可以每年给予项目团队当年转化成果30%的奖励,成立了一些科技孵化的公司,这就是航天领域的分享机制建设。

海康威视

海康威视年这么多年的经验,核心的经验之一,我认为是市场化的人才机制改革。

海康威视在市场化人才机制改革当中,最重要的是分享机制,核心层持股机制加限制性股票激励计划,通过多次的核心层不断的持股滚动和核心层股票激励计划,以及员工跟投项目、跟投机制整合在一起,共同推动海康威视的长期发展。

当然海康威视也有双通道序列,上文提到的牵引机制也是很完善。

上面就是所说的新时代人才管理的五大机制,再重复跟大家再总结一下:

第一,创业机制;第二,这个竞争机制;第三,狼狈机制;第四,分享机制;第五,牵引机制。

这五大机制共同构成了新时代人才管理的基本建议。这个机制和传统的七大模块,六大模块人才管理还是不太一样的。

归根结底,这只是从我们这个角度来看,从共识、共担,共创、共享的这种人才观,来看待中国国有科技公司的人才发展的一些基本的要点。

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