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国企三项制度改革20年:如何向一流企业看齐?突出三个新中心

摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,知本咨询首席国企改革专家)

编辑|亿亿

2001年国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部发出了全国性文件《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》,三项制度改革正式成为国有企业改革的主题词。

二十年过去了,国企在三项制度改革方面取得了显著的进展,有目共睹:

  • 企业办社会职能、“三供一业”移交顺利平稳,减轻了企业用工负担。

  • 国企的市场化招聘、内部竞聘工作已经成为很多企业的管理标配。

  • 国企员工薪酬收入水平与外资企业、民营企业的市场差距逐步减小。

可以说,我们站在2020年谈论的三项制度改革,需要解决的核心问题,要达到的基本成效,已经和二十年前有重大差别!

三项制度改革有句顺口溜,叫做:

“员工能进能出,干部能上能下,收入能增能减”,耳熟能详,也说了二十年。今天再看这三句话,知本咨询认为需要结合时代特点,赋予新的内涵和外延了。

如果说二十年前国有企业必须谈三项制度改革,那是因为“钱少、人多、包袱重”。那么今天的三项制度改革要走深、走实,重点可能不再是给企业卸包袱,也不是涨工资,而是突出三个中心,三个看齐:

中心1:企业组织效率向行业一流看齐!

中国国有企业在过去二十年中取得规模上的长足发展,在世界500强中,已经能够看到数十家中央和地方企业集团的身影。从收入来看,我们确实不小,但是从效率来看呢,中国国有企业要走的路确实依然漫长。

举一个例子:

中国海洋石油集团公司,作为中国石油行业中三支国家队之一,是以资产质量高、历史包袱轻、组织结构现代化程度高为名的,这家企业2019年实现收入7500亿人民币,在世界500强中排名第63位,员工人数约10万人,连续多年在中央企业绩效评估中获得A类最高等级。

这样的组织成绩,放在国际一流的同行中进行比较,结果如何?

壳牌石油公司,世界主要跨国石油公司之一,2019年实现收入3960亿美元,约合27000亿人民币,世界500强排名第3位,员工人数约81000人。

我们用人均收入算一算两家公司的组织效率,中国海油是每人贡献750万元,壳牌石油是每人贡献3300万元,壳牌石油的人均贡献是我们中国海油的4-5倍!

我们再把中国石油拉进来一起比较看看。

2019年中国石油收入是2.52万亿元,这个收入规模和壳牌石油比较接近,但完成这个收入的员工人数为多少呢?138万人。按照人均收入贡献计算,每人182万元,是壳牌石油的十八分之一。

如果我们把上述石油行业的国内外一流企业组织效率指标,用其他行业的公司数据代替,也很得到很多类似的结论,那就是虽然中国很多国有企业在规模上已经成为世界一流,但是在组织效率这个方面,我们距离世界水平、行业一流仍要付出大量的努力才行啊!

中国国有企业要全面对标世界一流、行业一流,做强、做优、做大,怎么强起来?怎么优下去?知本咨询看来,通过三项制度改革中的劳动改革,真正将提升组织的效率、效能作为重中之重,可能是非常关键的!

中心2:企业干部人事制度向激励约束对等看齐!

国有企业人事制度受到不同角度的评价,有时被扣上一个大帽子,说“你们这个人事制度不行,能进不能出,能上不能下”。

这样的点评对吗?有道理。在一些国企里面,确实存在着名义聘用制,实质铁饭碗的现象。国有企业整体职业波动风险确实相比外企、民企要低,这也是大家都承认的现实。

但是,如果我们把三项制度改革简单地定义为解决国有企业人员退出,让国企经理层更容易丢掉乌纱帽,那就有些过于简单化了!这里有几个原因:

  • 《劳动合同法》中关于无固定期限合同的确定,已经为全国所有用工企业设定了底线、红线。每家企业都只可能在这个法律规定的界限内制定政策,不可能成为法外天地。

  • “六稳”、“六保”是国家经济发展的一项关键措施,其中保就业、稳民生事关每家企业的重要责任。国有企业作为支持国家经济发展的骨干力量,更加肩负着历史使命和社会责任。

所以,我们在三项制度改革的设计中,不能机械地理解能进能出、能上能下,而是要站在一个时代的高点,找到本次改革的核心关键抓手。

知本咨询认为,这个抓手,统一起来称为“激励约束机制对等!”

花开两朵,各表一枝。

国有企业干部人事管理,在某些方面是有激励没约束,或者是强激励弱约束的。比如一些企业照搬照抄国家公务人员的干部级别管理,一旦当上了处长,如果不犯大错误,就永保太平,再也不会下去了。

有的企业业绩考核、领导考核都是走过场,奖励轮流拿,第一轮流做,干得好坏与否不重要,内部关系最关键。

类似于这些管理现象,就需要用比较强的约束机制来管控,实现权责利对等,把干部人事制度的天平校准、调正。

同样,国有企业干部人事制度,在另外一些方面是激励不足、不到位的。比方说,一些企业出现需要晋升或者提拔的岗位,通常采用组织考察直接任命的方式,没有采用内部市场化竞聘的程序,这就影响了很多其他可能人选的积极性。

有的企业对下属企业干部采用一刀切管理方式,授权不够、考核不准,也会产生负面情绪。所以,三项制度改革,还需要考虑这些问题,把该激励的做到位。

中心3:企业员工向市场化正能量塑造看齐!

很多企业都觉得三项制度改革难搞,甚至有的企业改革就是做做样子,主动性不足。这是为什么呢?我看大概有几个原因:

  1. 这样的改革,肯定会涉及到人员岗位、考核评价、薪酬升降等等利益问题,大家都很敏感,搞不好火会烧了手,所以先避而远之。

  2. 一些企业里面类似的工作出现过连锁反应,有告状派、也有反对派,负面能量太多,导致改革不了了之。

无论是怕改革触动利益而不敢改,还是由于企业内部负能量太多而改不成,都涉及到一个非常重要的问题:

“三项制度改革需要一个良好的企业文化氛围配合”。

这是改革成功的必要条件,我想也必须成为推动三项制度改革的前置程序。

三项制度改革,要注重培养和塑造员工的正能量思维,这些思维包括:

  • 竞争思维

 

推行三项制度改革,要在所有层面员工中形成你追我赶、比赛竞技,向优秀同道学习的正向价值观。一些国企比较成功的“赛马管理经验”,就是推动干部和团队持续开展竞争的一种尝试。

  • 奋斗思维

 

三项制度改革,涉及到人事和分配,都是利益问题。在这个时候,企业更加需要给员工传递奋斗者意识,鼓励贡献和价值创造,推动员工超出利益角度看待改革,通过自己的奋斗获得成就。

  • 契约思维

 

三项制度改革当中,无论是岗位确定还是薪酬优化,都是需要员工客观理性接受的,这个时候良好的心态特别关键。

如果企业能够持续使员工认识到契约的重要性,尊重比赛规则,赢则分享胜果,在竞争中遇到失败也能坦然接受,这样的改革才会更稳健。

三项制度改革,已经进入深水区,不容易,“能上能下、能进能出、能多能少”,必须要找到时代的新能量才会产生更大价值,我们今天从一个新的视角帮助各位朋友梳理了三项制度改革的新目标,那就是三个新中心:

中心1:企业组织效率向行业一流看齐!

中心2:企业干部人事制度向激励约束对等看齐!

中心3:企业员工向市场化正能量塑造看齐!

萝卜白菜,各有所爱,您无论喜欢新中心还是老中心,改起来就好!

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