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三项制度改革:历程、特点、趋势

摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,知本咨询首席国企改革专家)

编辑|亿亿

中国国有企业改革当中,“三项制度改革”是一个历久弥坚、长期永恒的话题,这项改革的名字已经回荡在大家耳朵里接近20年,必须说,时间基本与建设国企的现代企业制度一样,同行并进,是国企改革的老话题。

三项制度改革更是一个新课题。这项改革从20年前搞起来,到今天为止,在新的国有企业改革三年行动中,依然将它作为中国国有企业深化市场化制度改革的核心工程之一、“牛鼻子”项目。

“又老又新”,是多数朋友对于三项制度改革的感觉。这是对的,我们在这个领域的改革20年来没有停步,有些东西改了、改好了,但是还有些东西改了却觉得改革不深、不实。同时,有些东西出现了新情况、新问题,需要借助于三项制度改革这样一个改革的路径模式来帮助企业家们解决。

所以,国有企业要真正在未来三年把这项历史工程继承好、创新好,就不能切断历史,用一个静态的剖面来设计本企业改革思路,必须从时代的视角,全面理解三项制度改革的过去历程、当今特点和发展趋势,才可能“指哪打哪”,切中要害。

我今天想跟大家来探讨的事情,就是如此。

昨天:三项制度改革的高起点

谈到三项制度改革,我们脑子里蹦出来的第一个问题是“什么是三项制度改革?这个概念从何而来?”

回顾历史,国家政策文件当中提出“三项制度改革”这项综合性改革定义,是在2001年。那个时候,还有一个部委叫做国家经贸委,职能之一是专门负责经济体制改革,当年经贸委和人事部、劳动和社会保障部联合发了一个文,《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》,简称230号文。230号文把深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革,作为一个具体的工作任务和改革要求,向全国国有企业提出来。

这份改革纲领文件明确提出,深化三项制度改革要作为规范建立现代企业制度的必备条件之一,也就是说,一家企业是不是建成现代企业制度,衡量的基本标准是你三项制度改革做到什么程度!

同时,三项制度改革核心要做好三件事,统称为“三项制度”:

1、建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度

2、建立职工择优录用、能进能出的用工制度

3、建立收入能增能减、有效激励的分配制度

三项制度文字不多,但是核心要义表达很明显,“竞争”、“择优”、“动态”的意思没有歧义,每个人都能感受到。

客观的说,即使站在20年后的今天,我们来评价这个改革的目标和标准,评价上面这三个词,都会觉得立意很高、要求很高、标准很高!

三项制度改革政策,在这样的总体改革要求下,进一步细分了20项子目标,我们一起再看看:

​关于三项制度改革需要优化的问题,包括人事制度改革6个,用工制度改革7个,分配制度改革7个。仔细观察,这些改革的重点和要点既有历史的意义,也有现实的需要。

举几个例子。简单说说,比如在当时的三项制度改革要“取消企业的行政级别”,20年后,国资委要求让中央企业集团总部机关划画上终止符,说明这项改革仍在路上。

再比如,在用工制度改革当中,230号文件谈到“优化劳动组织结构”,说明企业可以根据自身的需要调整组织结构,可以根据季节性的或者说发展的要求来调整和减少用工量。

同时,推行职工竞争性上岗制度要求职工内外部竞争性上岗,如果没有竞聘成功的,同时又不能转岗、不能安置的,可以解除劳动合同等等。

还比如,分配制度改革政策提到了如何按照绩效的表现来给员工发工资,如何来调整内部的收入结构,如何按劳分配为主,如何实现市场化工资决定机制。这一点依然是20年后三项制度改革要解决的核心问题。

我们从230号文件的要求,一直谈到20项改革任务,可以看出对于国有企业的市场化改革方向,是国家政策坚持的基本方向。三项制度改革的要求标准是一个高标准,每一项改革要求都需要花费更多、更大、更久的努力才能干好,这也是改革一直在路上的原因之一。

今天:三项制度改革的新形势

我们把轴线从2001年一直挪往现在,在三项制度改革20个关键改革任务上取得了成绩,也经历了起伏。

从成绩角度看,20年来三项制度改革进展是非常明显的,我举三个例子:

第一,中国国有企业原先都是小社会,20年过去了,办社会职能剥离、三供一业移交、主辅分离工作,这些历时性工作基本都完成。

第二,市场化用工进展很大。从企业外部招聘这件事情看,都已经市场化,哪个公司不是在高校或者说一些社会化的公开招聘啊,过去不是这样,过去我们自己办技校,自己办学校,然后子承父业这么一路带过来,现在都解决了。

第三,薪酬水平竞争力大幅提升。20年以前,国有企业的收入确实不高,薪酬竞争力比不上外资企业、外贸公司。到了20年以后,我们现在再把很多国有企业的平均人工收入和民营企业、外资企业相比,已经具备市场竞争力,再加上国有企业职业的稳定性,这些都是20年薪酬制度改革的主要收获。

但是,20年过去了,三项制度改革在一些局部还没有做到位,也没有走深、走实。

哪些地方还没改到位?核心问题是市场化改革还不彻底,改革还远没有到位。

比如,“取消企业行政级别”这个事,现在没完全解决。这也是为什么从去年底开始要特别强调企业总部去除行政化和机关化改革的原因。

再看,我们说优化劳动组织结构,推行职工竞聘上岗,解决能进能出的问题,现在也没解决。多渠道分流安置富余人员这件事现在也没解决,以及市场化工资机制决定、市场手段调节收入分配能高能低的事现在也没解决。

所以,现在我们要把三项制度改革走深、走实,怎么走深?又怎么走实呢?我想核心是,两个问题叠加解决。

1、  继续完成历史课题。

刚才说到,三项制度改革20个核心任务,要彻底问解决“能上不能下,能进不能出,能多不能少”的问题,还是要继续深化。

2、新时代的新课题。

现在已经进入2020年,这个时代赋予我们一些新的课题,比方说中长期激励问题,比方说新产业、新模式、新市场、互联网经济带来新挑战的问题。比方说我们现在世界500强发布了,很多中国企业已经成为世界级和中国级的企业,很多国企已经成为集团型企业,与20年前相比,我们在规模、在效益上面已经成为世界级的主力,那么在这这个位置上,我们应该怎么改?这都是我们在新三项制度改革里必须要解答的问题。

明天:三项制度改革的八项抓手

新时代要有新改革,这个新改革有什么新特色?如何在实操当中落地新三项制度改革?

我们做了一个分解,我们说新三项制度改革涉及到“管理八化”问题,“管理八化”分别是劳动改革设计了两个,人事改革设计了三个,分配改革是又设计了两个。最后,我自己再增加一个。

 

组织结构战略化,这是管理八化一化第一步,从战略入手,重新调整和思考你的公司面向未来,应该怎么布局了,架构怎么搭,模式怎么建,管控怎么调,这个是第一。

第二,定岗定编效能化。通过很多行业的企业人均产出比较,我们都发现国际一流企业的效率和效能还远高于中国企业,人家的人均创收、创利是怎么干出来的?我们是差距在哪呢?这就是需要解决每一个组织单元内部的效能效率的匹配问题。

第三,人员选择市场化。现在我们的人员选择,在外部招聘的时候,市场化程度很高,网络招聘、学校招聘、全球招聘都普遍应用。但在干部选择这个环节上有足够市场化吗?没有,任命制还有很多,市场机制还有很大空间。

第四,岗位考核清晰化。考核管理体系已经在中国实行20年了,我们从一开始搞不懂考核,到今天各个公司充斥着各种各样的考核,N多的考核叠加在一起,最后大家一看自己的考核表,满分100分大致有40个以上的指标,每一个考核指标绝对不超过两分。考核失去的指挥棒作用,需要重新认识和优化。

第五,奖惩淘汰例行化。我觉得在国有企业,如果想实现例行的淘汰,那需要和契约精神、竞争精神挂起钩来。这一点很多企业感觉很困难,但是如果能够形成竞争、赛马等文化和制度,就一定能实现。如果说一个公司当中,无论国有的、民营的,有这样一种非常透明的竞争机制,让懒惰和无能无处藏身的机制,就不用担心淘汰难以实现。

第六,薪酬水平市场化的问题。我们市场化的问题还有很多路要走是吧?我们现在市场化不是说绝对薪酬水平不够高,而是说我们整个的结构还有很多紊乱问题,需要解决。

第七,工资福利差异化。这里面需要考虑的因素,既有企业内部收入差距合理拉开,让贡献价值的岗位和人才得到应有的价值回报,也有通过中长期激励工具,让企业和人才利益绑定,长期共同发展,激励企业价值创造。

“管理八化”,我们已经说了七个,那第八在哪里?

在这里,第八化就是:

一企一策,自己比划”。这句化看似无用,但字字都是真理啊。每一个集团,下面无论哪个分子公司,哪家公司情况都不一样,如果说你在新三项制度改革里面还是抄着别人那玩意来,我相信没用,所以说一企一策、自己比划是核心中的核心。

三项制度改革的20年,越走越不平常,越改越不简单。昨天的企业面对历史的问题,今天的企业要应对现实的挑战。改革不是目的,实现企业价值提升才是关键,我们要参透改革的要义,才能顺利抵达理想的彼岸。

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