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GE、西门子们怎么做?企业战略对标,注意这些关键点

摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|姜晨光(国际商务硕士,国际注册管理咨询师,知本咨询混改研究院主管研究员)

编辑|亿亿

战略对标是本次开展对标世界一流管理提升行动中的八大对标内容之一,重点包括战略规划、投资管理、主业资源和国际化经营等四个方面的内容。

其内涵知本咨询混改研究院在此前的《对标世界一流战略管理:政策解读及操作注意事项》一文中进行了深入解读,关心的朋友们可以再去回顾。

近年来,我国企业对战略管理的学习和应用程度都在不断提升,无论是3M公司的“战略叙事”、惠普公司的“战略十步法”,还是华润集团的6S战略管理体系,都从战略管理对标的角度得到了广泛的研究和借鉴。

此次对标世界一流管理提升行动,将战略对标作为一项重要的对标内容,对于我国很多已经开展了战略对标工作的优秀企业来说,更多意味着对自身战略对标体系的优化与升级。

一、战略对标体系升级的焦点

概括起来,此次对标世界一流管理提升行动工作,在战略对标体系的提升方面,有三个关注要点,第一是要聚焦生产服务化转型的模式与路径;第二是要聚焦数字化战略的实现与方法;第三是要聚焦战略洞察力和执行力的提升。

1.聚焦生产服务转型的模式与路径

回顾“十三五”,可以看到国内大部分生产、制造类企业已经将生产服务转型列为企业战略调整的重要方向和内容,而不同企业对生产服务转型的认知程度存在差异。

一些企业简单的将生产服务理解为产业链的延伸,在原有产品的基础上,增加配套维修维护服务。

然而,通过国际领先企业的最佳实践,知本咨询混改研究院认为,生产服务转型的本质是“服务供应链”,即以服务为主导的集成供应链,能够快速响应客户需求,向客户提供系统集成化服务。推进生产服务转型的核心是培育竞争性服务能力。

一方面,企业可以传统优势产品为基础,向客户提供延展性服务,增强客户粘性。比如宝洁在与沃尔玛合作的过程中推出了一套基于双方信息共享的“CRP实时补货系统”,协助沃尔玛解决了库存管理的问题。

另一方面,企业可以运营管理知识作为核心,向客户提供专业化服务。诸如ARM公司、Boliden公司和爱立信公司等,就是将研发设计、供应链和运营管理等领域的管理经验输出,向客户提供专业化服务,从而实现了服务化转型。

国际上,开展生产服务转型的企业已经有了诸多优秀实践。中国企业在“国际化经营”过程中,可以广泛对标优秀实践,并结合自身所在细分产业领域特点推进转型实现。

2.聚焦数字化战略的实现与方法

近年来,企业数字化已经被广泛关注和重视。GE集团的一份市场调研显示,包括中国在内的新兴经济体,对数字化变革持更为积极的态度,更加关注数字化带来的战略价值提升,并愿意带领企业向数字化战略迈进。

图1 企业高管更加关注数据分析的战略价值

*资料来源:《GE创新晴雨表2016》,GE

对于数字化战略的实施,中国企业往往还只是对数字化概念的关注,部分领先企业已开始在生产流程中应用数字化技术。

然而数字化战略的实施,是一次系统化的战略变革,从数字化价值理念的界定,到新型商业模式的构建,再到组织流程的改造,以及考核激励的配套调整等,需要系统性思考与构建。

以GE、西门子为代表的数字化企业已经开启了转型之路。如GE在其能源互联网战略中,初步构建了“物理层面-数据层面-交易层面”三个层次的盈利模式。

更多的数字化战略落地细节还在探索和实施中。中国企业要启动数字化战略,可借鉴对标的成熟经验较少,需要通过战略行为分析的方式,定向追踪与分析优秀企业战略行为,实现有效的对标实践。

3.聚焦战略洞察力和执行力的提升

近年来,外部环境的不确定因素不断增多,中国企业的战略管理关键是要提升战略洞察力和战略执行力。

提升战略洞察能力,就是要系统分析外部环境变化,敏锐感应外部机遇和挑战,能够较为科学地预测未来变化趋势。

中国企业提升战略洞察力,不仅使企业领导者具备远见卓识,更重要的是建立较为系统的战略分析和决策体系,通过管理体系来支持决策。

提升战略执行力,就是要全面升级战略管理机制。

一是,解决战略从长期到中期(3-5年),再从中期到短期(1年)的细化、分解和落实的问题。

二是,建立战略传导机制,对战略执行过程进行监控管理。

三是,建立科学的战略评价机制和调整机制,使战略规划根据内外部市场的变化,动态调整,及时纠偏。

二、战略对标升级的关键内容

在操作方面,基于《对标世界一流战略管理:政策解读及操作注意事项》一文中提到的“PET”战略对标模型,我们要进行三个环节的工作,第一是开展“M-P-G”战略定位,第二是实施战略路径追踪,第三是强化战略动态管理。

1.开展“M-P-G”战略定位

战略层面的对标管理,核心是基于全行业视角的比较和定位,学习标杆,发现不足。

通常,企业的战略定位习惯于以行业榜单为参考。但这远远不够。我们认为,新一阶段中国企业的战略定位应该借助“M-P-G”定位模型,来展开全面系统的对标定位。

所谓“M-D-G”定位模型,就是分别从“模式定位(M)”、“成长定位(P)”和“集团三维定位(G)”的三个视角来展开,对企业发展现状进行多维度扫描定位。

模式定位(M,Business model positioning),是对企业所在行业领域的商业模式类别和模式进阶阶段的对标定位。

比如,以制造行业为例,在其很多细分领域中,企业已开始向解决方案提供商转型,转型的具体路径选择是有所差异的。

有的是针对垂直领域形成专业化和一体化的产品服务;有的是延续传统装备制造路径,整合产品线优势,扩大市场空间。

不同的企业由于资源禀赋不同,变革经历的外部环境存在差异等因素,在具体的模式选择和路径选择上都存在差异。

通过模式定位,可以清晰勾勒出众多行业企业的商业路径,以及各个企业的相应发展阶段,进而为企业个体的战略定位、模式选择和路径设定提供对标参考。

成长定位(P,Development path positioning),是引入时间概念,从产业发展进程和企业发展进程等角度,对企业的成长阶段和成长路线进行对标定位。

在企业自身不断发展的同时,其所处行业也在快速发展、转变。只有将企业成长至于行业成长之中,才能真正看清企业的成长阶段,以及在行业中的发展快慢。

而通过对标领先行业企业成长历程,可以提早发现企业未来将要面对的发展问题,及时制定规划,破解或避免危机。

三维定位(G,Business growth positioning),是从企业成长的三个维度出发,即业务成长、资本成长、组织成长三个维度,立体对标企业的成长状态和成长能力。

知本咨询混改研究院认为,企业的成长不仅是基于业务增长的单维度发展,业务、资本、组织是支撑企业健康可持续发展的三个关键维度。

三维定位中,通过业务定位,包括业务领域对标、产业链覆盖对标、区域市场布局对标等,勾画出标杆企业的业务全貌,形成具有指导或预警意义的对标分析。

通过资本定位,基于财务指标对标、收并购行为等数据信息,分析企业资本运行特点,形成资本层面的对标定位,发现与领先企业间的差距,提升资本运行能力,并能进一步把握行业企业资本动向规律。

通过组织定位,建立完善的组织效率评价体系,明确企业与行业领先企业间的效率差距,发展差距产生的原因,从而在战略规划层面进行全方位的改进。

2.实施战略路径追踪对标

在战略定位的基础上,我国企业需要进一步对标杆企业的战略行为进行动态追踪对标。

前文提到,近年来,外部环境的不确定因素不断增多,诸多产业领域都进入快速变革时期,以往的最佳战略实践已经不能满足企业对标管理的需求,对行为的跟踪研究成为对标管理的一种重要方式。

战略路径的追踪,需要企业在确定标杆企业的基础上,实现对标杆企业的实时动态跟踪。

一般情况下,我们可以从标杆企业的业务发展、技术创新、生态构建、内部管理以及核心人员变动等内容展开跟踪研究。

通过对点事件的持续性跟踪,剖析其背后的深层次原因,梳理事件之间的关联关系,最终形成对企业战略落地路径的描绘。

战略行为的跟踪研究与对标,在全球领先企业中广泛应用,是企业提升战略洞察力的重要工具。

3.强化战略动态管理对标

战略洞察力和执行力的提升,都需要企业动态战略管理机制的构建。国内外优秀企业的战略管理实践不断优化,可以为广大的中国企业提供有效的参考借鉴。

现在,越来越多的世界级优秀企业,通过情景规划的方法来进行“战略制定-战略执行-战略调整”的闭环动态管理。

一方面,通过摒弃传统的线性思维和判断逻辑,通过网状思维形成对未来发展的情景分析;

另一方面,通过战略-规划-计划预算的逐层分解机制,保障了战略目标的落地实现;再一方面,将年度资本性支出与战略规划有机结合,提高了重大投资的有效性。

图2 竞争情报管理模型

*资料来源:知本咨询

在具体的运行机制上,很多优秀企业都已经将战略动态管理落实到固定的工作周期和固化的管理流程中。

同样以制造业企业为例,北欧金属加工和元部件制造领域的优秀跨国集团诺而达,将战略管理机制落实为七个固化的管理行为。

首先是管理层例行的战略会议,通过讨论经营状况,发现增长机会;

第二个环节是开展市场分析与洞察研究,通过驱动力分析,为市场现状及未来三年发展进行分析与预测;

第三个环节是战略分解与回顾,明确行业发展趋势,对部门和业务单元的规划执行情况进行监控、分析与总结;

第四个环节是战略研讨环节,公司会利用年会1-2天的时间来进行充分的战略更新研讨;

第五个环节进入战略制定环节,诺而达会在日常战略情报跟踪的基础上,选择确定企业的战略行动,评估企业发展风险点和影响程度,并最终将战略目标落实到财务计划中;

接下来进入滚动执行环节,诺而达采取季度滚动调整的方式,结合内外部变化进行动态评估和调整;

最后一个环节是业绩跟踪,企业开展战略行为跟进和战略执行评估,并进一步与第二年度的管理层战略会议衔接,确定下一阶段的战略焦点和主题。

战略对标的升级工作,是一个长期的过程,只有形成完善的、动态的战略对标管理体系,才能支持战略对标工作的持续、有效开展,真正促进企业战略管理能力的提升。

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