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《对标世界一流管理提升行动》,解析五大国有企业对标行动方案之中国华能

摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|姜晨光(国际商务硕士,国际注册管理咨询师,知本咨询混改研究院主管研究员)

编辑|亿亿

2020年9月14日,国资委召开“对标世界一流管理提升行动”媒体通气会,国资委携中国华能集团、国家能源集团、中国宝武集团、中国中车集团、中国中铁集团等相关负责人给出了详细解答。

国资委副主任翁杰明表示,截至目前,97家中央企业中,已有73家企业通过召开会议等方式在全集团范围内进行动员部署,34个地方国资委向所监管企业印发开展对标提升行动工作文件,9个地方国资委制定了实施方案,并确定了本地区开展对标提升行动的企业范围,有关工作正在抓紧推进过程中。

中国华能集团提出:加快建设“三色三强三优”世界一流能源企业

会上,中国华能集团党组成员、总会计师王益华表示,中国华能集团准确把握国资委对标提升行动总体要求,提前谋划,以加快建设“三色三强三优”世界一流能源企业为目标,结合行业特点和自身实际研究制订对标提升实施方案和工作清单:

一是分层明确任务,上下同步推进。集团公司强化目标引领,打造对标提升完整“拼图”;二级单位发挥专业平台优势,精准聚焦1-2个领域重点突破。

二是完善对标体系,开展精准对标。以“创一流”对标体系为基础,聚焦细分领域冠军,选择19家世界一流企业开展对标,初步制定8个方面、27项重点举措、90余项具体措施。

三是大力推动管理创新,促进管理效能转化。绘制企业管理创新“地图”,有的放矢开展管理创新,今年以来共形成管理创新成果300余项,部分成果已在系统内推广。

“三色三强三优”世界一流能源企业的内涵

“三色”:

建设服务国家战略,保障能源安全,为中国特色社会主义服务的“红色”公司;践行能源革命,助力生态文明,为满足人民美好生活需要提供清洁能源电力的“绿色”公司;参与全球能源治理,服务“一带一路”建设,为构建人类命运共同体作出积极贡献的“蓝色”公司。

“三强”:

创新引领力强、价值创造力强、全球竞争力强;

“三优”:

资产优、管理优、业绩优;

知本解析:

在此前的研究文章中曾对“世界一流”的内涵进行过研究,在此简单回顾一下:

“世界一流”企业应具有始终关注全球市场、持续追求卓越业务、能够匹配全球最佳资源、能够塑造领先的企业文化等特征。

“世界一流”企业的边界,即世界一流企业是指在特定行业或领域具有全球竞争力的标杆企业,具有全球竞争力的企业并非一定属于“世界一流”,“世界一流”企业一定具有全球竞争力。

华能集团“三色三强三优”世界一流能源企业的核心要领体现出了“世界一流”的以下特征:

“绿色”公司表明了当前华能集团正在推进业务的升级,并追求更为卓越的业务内容—提供绿色能源;

“蓝色”公司表明了当前华能集团关注全球市场,并描绘出当前华能集团重点发展的区域市场—“一带一路”;

此外“三强、三优”表明了当前华能集团在资源匹配及全球竞争力构建的具体路径。

综上,知本认为其他企业在开展“对标世界一流管理提升行动”时,可借鉴华能集团的经验,根据自身能力制定符合自身发展需要、转型需要、提升需要的,基于“世界一流”的内涵的愿景与目标。

华能集团现有对标体系

基于华能集团每年发布的《华能与世界同类能源企业对标报告》(最新一版为2018年出版)进行梳理分析,华能集团对标体系有以下核心内容:

(一)华能集团对标对象的选取

按照先进性、代表性、可比性的原则,华能集团选取德国意昂公司(E.ON)、德国莱茵公司(RWE)、意大利国家电力公司(Enel)、西班牙伊维尔德罗拉公司(Iberdrola)、法国电力公司(EDF)、美国杜克能源公司(Duke)、韩国电力公司(KEPCO)和日本东京电力公司(TEPCO)等8家国外同类能源企业和国内华能、大唐、华电、国家电投等4家发电公司,共计12家。

知本解析:

可以看到,华能集团对标工作的开展,第一是要明确“要对谁”。基于当前可查资料,华能集团对标对象的选择有以下特征:

1.在地域上,涵盖了全球主要国家及国内领先企业集团;

2.在行业上,基于华能集团的主要业务选择了与自身业务相关度较高的大型企业集团;

3.在企业类型上,涵盖了跨国公司/集团、国有公司/集团、民营公司。

此外,其中部分企业集团正在积极实施转型发展策略,也有部分企业集团采取了较为保守的发展策略固守城池,另有部分企业正在积极探索数字化发展。

综上,知本认为在选择对标对象时,需要全面筛选,正如在“《对标世界一流管理提升行动》,如何理解,怎样落地?”一文中提到的,要用立体的视角来看待“世界一流”,世界一流并不指某一家企业,有的企业可能是世界一流,有一些做法我们要看很多家企业。

(二)华能集团指标体系的设计

综合评价指数按规模、业绩、发展潜力和社会贡献4个维度,分解为9个可量化的指标,建立“149”三层指标体系。其中,规模指标包含营业收入、装机容量和资产总额;

业绩指标包含归属母公司净利润、净资产收益率;

发展潜力指标包含资产负债率、清洁能源装机占比和海外收入占比;

社会贡献指标包含二氧化碳排放强度。按照专家打分法,对4项维度指标和9项可量化的指标赋予权重。

知本解析:

在此前的文章也说到:对标世界一流要采用综合的视角,即对标世界一流,并不是说仅仅把你的收入、利润等财务指标和世界第一企业的数据进行比较,而应该在管理、质量、结构、最佳实践、行动这个方面进行统一的比较。

所以不是绩效的比较,不是财务指标简单的比较,最佳管理才是最终的标尺。

世界一流是综合的。

对比华能集团的指标体系可以看到,首先指标体系的设计一定是有层级的,一定是有明确方向的;

其次指标体系的设计一定是基于企业发展需要的,定制化的,通用指标要有,但个性化的指标才是关键指标;

最后指标体系的设计务必具备全球化的视野,能够体现出当前行业较为领先的发展趋势。

(三)华能集团的对标分析节选(节选自华能集团对标报告2018)

华能长期处于第二梯队,2018年综合评价指数排名小幅上升至第八,落后传统“四强”,名次更是首次落后于华电、国家电投,进步幅度不及大唐。表现在:资本获利能力仍需提升,EBITDA、净资产收益率等效益性指标均处于中下游水平;科技创新能力亟待加强,技术投入比率为国内最低,与排名第一的华电差距明显;跨国经营能力差距悬殊,海外收入总量及占比大幅落后于世界一流能源企业;运营效率有待提高,资产保值增值率国内排名最后,劳动生产率指标国内排名第二;绿色发展能力亟待提升,虽清洁能源新增装机容量排名第二,但清洁能源装机占比排名依旧靠后。

知本解析:

可以看到通过选择“适合”的对标对象,“定制”具有行业特色、符合企业发展需要的指标体系,通过有效的对标分析,能够帮助企业找到差距在哪里,通过找到差距才能够制定有效的、合理的工作方案,瞄准“世界一流”不断提升。

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