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摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,知本咨询首席国企改革专家) 

编辑|亿亿 

新时代国企改革,已经到了继续加速深化、优化、系统化的阶段。

其中,对于混合所有制企业的改革,核心的工作便是“深化”。我个人的理解,所谓“深”,是扎透、走实、搞彻底的意思,而不是盲目铺摊子、搞面子、凑数字。

混改大浪滚滚向前,好几年了,哪些地方还没有走深走实呢?越来越多的朋友形成共识,那就是在“改机制”这一点上,还有一些空白区、荆棘林,无论对于混改企业自身来说,还是对于混改企业国有股东来讲,都有一些不敢走、不会走的混沌区。

如果说混改1.0时代,是要解决“混股权”当中的核心关键问题,那么目前我们正在升级转入混改2.0,真正开始思考和实践“改机制”必须面对的新挑战。

这其中,首当其冲的,便是“差异化管控”

鉴于这个问题的重要性,我们从今天开始,通过一个小的系列分析文章,来帮助各位朋友全面拆解一下。

从“管控”到“差异化管控”,为什么?

在大中型国有企业工作的朋友都对“管控”一词非常了解,在过去的二十年间,随着中国企业迅速做大做强,规模扩大、业务扩展、组织扩充,原先很多单体公司都逐步走向了集团化企业,有了总部、一级企业、二级企业、三级企业,有了境内业务、境外资产,在此背景下,集团公司的管理体系不断完善和加强,所以很多公司都经历了这样的管控变化历程:

n  集团化财务体系建设

n  集团化人力资源建设

n  集团化采购体系建设

n  ……

这些体系建设,对于集中资源、集中能力实现集团价值最大化起到了关键性作用。最终我们感受到的、应用中的管控,用一句话来概括,那就是“纵向、垂直、集中”型集团管控体系在国有企业的普遍应用。

经历两个十年,花费巨大努力,国有企业集团管控体系的建设基本成形了,现在伴随混合所有制改革,我们提出要进一步完善“差异化管控”体系,有些朋友困惑了:“到底是我们一直建设的管控体系出了问题,还是混改企业的差异化要求出了问题呢?”

这个概念上的辨析、思想上的疑惑不解决,差异化管控体系就难以找到它在国有企业管理体系中的位置,也难以长治久安。

所以,我们先要认真思考和澄清一下。

先看一张知本咨询的分析图:

简单来说,中国的国企成长,和欧美国家企业发展历程有很多不同,其中一条就是大量企业都是从原先分散、独立的计划体制工厂企业转型重组为现代公司的。在这个过程当中,就演绎出过去二十年国企管控的基本发展逻辑。

1、集中资源

从分散走向整合,从小而全业务走向专业分工业务,从“先有儿子后有老子”走向家庭关系理顺,都要求国有企业通过集中资源、集中权力建立强有力的母公司和上次单位控制能力。所以,在2000年开始后的很长一段时间里,各家国有企业都经历了集中化的第一阶段管控。

2、精细功能

初步完成了资源集中的国企,通常面临各个职能领域管控能力不足的普遍问题。所以,各个企业不同程度、不同重点的从人力资源、财务、采购、销售、研发、安全等职能条线建设垂直管控体系。很多企业集团人力资源体系、集团采办体系就应运而生。过去的十年,国企都走在这条路上。

集中资源解决了国有企业做大的基本前提矛盾,精细功能打通了优化强化的集团指挥 “任督二脉”,可以说,没有过去二十年来这种管控模式和体系的营造,国企走到今天的状态,还真是有点悬啊…

时间走进2020年,中国国企已经有80家进入了世界500强,有200多家进入中国500强,很多大企业收入规模已经从20年前的几个亿、几十个亿,至多上百亿,发展到几百亿、上千亿或者数千亿,规模大了,业务体系也变得十分复杂,股权结构也在不断的上市、重组、合资过程中更为多元。在这种新的时代背景下,国企管控问题,就进入到第三个阶段:

“创造价值”阶段

听起来挺轻松,实际很严肃。

在纵向管控体系不断织细、织密的过程中,一家国企的管理到底是不是在创造价值?或者有些国企管控演变成为了管控而管控,为了形式而形式,这样的管理是不是在消耗价值,甚至在毁灭价值呢?越来越多的朋友们感到难以回答。

这正是时代给中国国企提出的新课题。

国资委高屋建瓴,从去年底开始,率先在中央企业推动“扫除机关化”的专项工作,正是瞄着这个新问题,指挥迈出的第一步。也是引导国企管控下一程、构建价值创造型管控体系的开始。

价值创造型管控体系,基本特点是什么呢?

我个人理解,“差异化”是其中核心基因所在:

n  差异化的前提是集团战略。谈到差异化,一定是有主有次,有详有略,这就要求企业能够清晰的思考战略,布局业务,设计不同的组织体系,这就是集团价值创造。

n  差异化的原因是多元结构。我们已经意识到,不同的股权结构、不同的组织结构、不同的产业类型,都需要集团公司和国有母公司给予不同的资源支持和管理配合,只有有所差别,才可能使集团价值最优。

n  差异化的内容是能量释放。差异化,就是要因企施策、因业施策、因时施策,根据不同下属企业的特点安排适用的管控力度和价值创造方向。这样做,才能真正让国企家庭里的每一个孩子都能按照自己的特质,释放活力,提速发展。

所以说,我们站在推动国企改革三年行动的关键当口,把释放企业活力作为重要的改革任务和目标,就更加需要“差异化”管控的落地,这是中国国企管控体系的3.0阶段,是价值创造型管控的具体落地形式,绝对不是谁对谁错的问题,也绝对不是管理模式回头的判断!

“差异化”管控,是什么?

为什么要差异化搞清楚了,下面就是怎么做的事情。

差异化,就是不同的一种管控,如果把它放在一个国企管控的大格局里定位,应该是什么样子呢?

请看知本咨询另一个模型,它说明了未来国企建设差异化管控的三种模式。我们做个鸟览:

差异化管控,就是要把原先一杆子插到底、一种方式管到底的国企管控体系,区分不同的情况进行优化完善。我们认为,目前阶段可以划分成三种差异化模式:

模式一:全资与绝对控股——集团型管控

这种管控形式已经成为多数国企的正常管理形态,我们都很熟悉。在国企改革继续深化的新时期,集团型管控对于全资下属企业和国有绝对控股的企业,依然是一种主流的管控模式。这种模式的优点是一体化程度高、战略实施力度强。

模式二:相对控股——治理型管控

在2019年底出台的《中央企业混合所有制操作指引》中,对于治理型管控提出了明确的方向,也作出了定义:

“中央企业要科学合理界定与混合所有制企业的权责边界,避免“行政化”“机关化”管控,加快实现从“控制”到“配置”的转变。国有股东要在现代企业制度框架下按照市场化规则,以股东角色和身份参与企业决策和经营管理,不干预企业日常经营。通过股东(大)会表决、推荐董事和监事等方式行使股东权利,实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控加强股权董事履职支撑服务和监督管理,确保国有股权董事行权履职体现出资人意志。依法保障混合所有制企业自主经营权,落实董事会对经理层成员选聘、业绩考核和薪酬管理等职权。”

可见,治理型管控是混改企业管控优化的核心方向,也是差异化管控的重点模式。我们这个系列的分析文章,未来将围绕这个领域进行详细展开,大家敬请期待。

国企改革三年行动,要求对于国有股权在相对控制地位的混改企业,采用更加灵活的管控机制,我们认为,就是将治理型管控模式用对、用透、用好!

模式三:国有参股——财务管控

宜控则控、宜参则参。经过几年的混改,一些国企已经变为国有参股的投资企业。对于这些企业怎么管?怎么理?

我们认为,应该进一步明确国资财务型管控的边界和形式。财务管控,是指国有股东成为财务投资者,从国资保值增值的角度、从股权流动和配置的角度、从产业培育孵化的角度、从链条完善网络提升的角度,对于参股股权进行的管理。

这种管控,将不再是命令型、要求型、整合型,而更多体现为资本型、收益型、策略型。国企母公司,转身为财务型股东,确实是一个不小的挑战。

这种挑战,要么表现成“把参股企业当控股企业管”,要么表现成“一混了之,只投不管”,这些倾向,都不是财务型管控。

财务型管控的具体逻辑,我们也会在未来单独给大家做个介绍。

好了,我们把今日观点总结一下:

纵观国企发展二十年,集团管控从无到有,从弱到强,从建到改,先后经历了三个主要阶段:

n  集中资源阶段

n  精细功能阶段

n  价值创造阶段

在目前价值创造的新时期和新要求下,国企集团差异化管控根据国企股权比例的差异,可以总结为三种主流形式:

n  集团管控型

n  治理管控型

n  财务管控型

每一家国有企业,都可以根据自身的特点,一企一策,通过分析判断来设计适合的管控改革方案,核心的出发点,还是要回到企业的本质上来:“解决问题,创造价值!”

下一篇我们具体来拆解“如何构建治理型管控新机制?”,下周见。

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“杠杆游戏”(ID:ZhangYinyin0903)由前媒体人和经济研究员主笔,致力于用数据读懂经济中的杠杆和泡沫。深剖金融及其他杠杆,对个体及社会的影响。工作日晚上,我们不见不散!|张银银 原创荣誉出品,期盼您在微信公号、天天快报、财新网、知乎、一点资讯、百度百家、WiFi万能钥匙、今日头条、网易新闻、新浪财经头条、搜狐新闻、界面、UC云观、脉脉、新浪微博、分答、房产圈、环球老虎财经、云掌财经里关注“杠杆游戏”。联系邮箱:258954017@qq.com,个人微信:alioyer。加私人微信请注明杠杆游戏,方便通过;另请关注“杠杆游戏”(ID:ZhangYinyin0903)亲兄弟“泡沫帝国”(ID:BubbleEmpire)

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