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国企混改诊断评估,有什么好方法?

摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,知本咨询首席国企改革专家)  

编辑|亿亿 

伴随国企改革三年行动,国企混改进入了全面深化新阶段。

指导国企混改的政策早就非常清晰明白了,简单来说,核心内容是三个:

第一,“分层分类”;

第二,“三因、三宜、三不”;

第三,“一企一策”。

这三个原则完整阐述了国企混改政策的内核,是高度凝练的指导思想。国有企业要把这些思想原则结合本公司的实际情况加以个性化、具体化、情境化,才能让改革的阳光真正照射到自家庭院。

客观的说,这件事情并不容易。

临近2020年底,知本咨询看到一些国企集团的朋友,更加忙碌起来,问他们在为什么发愁?很多反馈说,正在着手对下属各级公司是不是适合混改、哪些可以混改、如何混改等等重大问题进行系统性梳理评估,并就此准备出台本集团下属企业深化混改的方向性政策。

令大家有些犯难的问题是,混合所有制改革政策所做出的原则规定,和具体企业情况之间,还是有一段需要企业细化落地的空间。

如何把“一企一策”、“分层分类”等政策要求通过可量化、可比较、可操作的评估方法进行实施落地,搭建一个上可分解政策意图,下可通达各级下属公司,又能够横向比较和平衡的方法阶梯呢?

具体来说,是不是有一种可以通行的分析模型和方法,一家集团企业可以通过这个评估方法,比较清晰简单的知道,各家下属公司适不适合混改、适合怎么样的混改、要注意哪些具体问题……

这样,集团公司推进下属企业“一企一策”开展工作,就会有据可依、有方可循。

扩大点范围来看,这个方法对于任何一家思考混改或者股权多元化的国企都是很有意义的,我们都可以将其用于对本公司的诊断和评估。

所以,这个问题值得思考,也迫切需要答案。混改为什么要先做诊断评估?

回顾过去几年的混改实践,可以看到,并不是一开始我们就提倡开展混改前的诊断和评估。

当时很多混改的项目,是企业集团公司根据一些很简单的逻辑指定试点的,比如“先找一些集团三、四级的企业,重点是资产轻的、辅助性的企业”等等。

另外一些项目,是由于改革企业自身比较积极,希望通过混改这个机会更好更快的市场化,主动积极争取试点。

经过几年试点期,国有企业在新阶段需要全面深化混改,需要总结经验、认识问题,也需要更深入、更精准推动建立混改决策判断框架,混改诊断评估就成为从政策到实践两个层面的迫切要求。

1、  混改诊断评估就是一种可行性研究

2019年底颁布的《中央企业混合所有制改革操作指引》,在第一部分就明确提出,各级国有企业开展混改的基本步骤——

“中央企业所属各级子企业实施混合所有制改革,一般应履行以下基本操作流程:可行性研究、制定混合所有制改革方案、履行决策审批程序、开展审计评估、引进非公有资本投资者、推进企业运营机制改革。”

可以看出,从混改政策中,已经明确规定混改的六个基本程序步骤,其中可行性研究列在第一位,是首要的、必须的、前提的步骤。

混改可行性研究主要解决什么问题呢?

这个指引文件指出,按照““完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的总体要求,坚持“因地施策、因业施策、因企施策,宜独则独、宜控则控、宜参则参,不搞拉郎配,不搞全覆盖,不设时间表”的原则,依据相关政策规定对混合所有制改革的必要性和可行性进行充分研究,一企一策,成熟一个推进一个。”

简单理解,混改可研就是要对一家国企究竟适不适合混改、适合怎样的混改进行分析判断,得到客观的结论。不得不说,这个事情非常重要!非常重要!

在全面深化混改的2020-2022年,可行性研究这个混改政策要求应该如何开展、如何实现?知本咨询认为从集团公司开始,自上而下系统性推动对下属企业进行混改诊断评估就是一种很好的落地形式。

因为如果下属子企业自行开展混改方案设计,不仅没法实现集团战略目标和国有资本整体价值最优,而且由于利益驱动主体不同,还容易让混改跑偏。

所以,在2020年推动企业集团深入开展混改评估,就是落地混改可行性研究的标准动作,是落实国家混改政策的重要实现形式。

2、  混改诊断评估最终结果就是企业混改的顶层设计

顶层设计,并不是一个抽象名词。对于混改来说,做好顶层设计的企业,能够发挥战略优势和资本优势;相反,没想好怎么干、该不该干的那些混改项目,出风险的概率就大很多。

知本咨询经常用结婚来比喻企业混改和股权多元化,一个家庭组建不只是两个年轻人的事情,还是双方家庭的大事,脾气性格、个人爱好、家庭背景、婚后生活这些问题没有考虑好、设计好,很多小家庭就出问题、闹离婚。

过去几年的混改实践,有成功的婚姻,也有一些令人遗憾的故事。

有仓促结婚然后不到一年就离婚的混改企业,也有有名无实甚至是假结婚的混改企业,还有平平淡淡没有本质变化的混改企业,还有一些偏离初衷难以拯救的混改企业……

一个非常好的想法,一个特别善的动机,如果没有良好的预先设计、顶层设计,都有可能在各种因素左右下走偏。

混改涉及到从战略到机制等各个方面问题,更是需要一开始就想明白。这样才能“因地施策、因业施策、因企施策”。

2020年开展混改诊断评估,知本咨询认为就是在深化混改的关键阶段,通过这种形式,帮助各个地方、各个企业集团从顶层设计和思考的角度,全面分析回答下属企业“要不要混、在哪里混、怎么混”这三个重要混改命题,是关键时间的关键改革举措。

混改诊断评估有什么好方法?

谈完混改诊断评估在政策和实践两个层面的必要性,我们继续讨论这件大事在企业实操层面的可行性。

一家国有企业集团,如何对于各级下属企业混改的必要性、可能性、操作性进行思考,并且比较科学的通过诊断评估方法进行回答?

这就需要有一个架构清晰、指标明确、标准统一、操作便利的诊断评估体系。

知本咨询经过这些年的混改研究和实践总结,形成了“国企混改九维评估”方法,可以在这个问题上发挥一些作用。

先看看这个指标体系图谱:

 

 

 

“九维评估”,涉及到一家国有企业混改相关的九个特征要素,每一个要素项下又包括若干个评估要点。

对这些要素进行分析评估,企业的国有股东或者母公司就能从“统一”的结构视角,对于下属各家公司的混改想法进行比较。

这个“统一”很重要!

因为没有统一,就没有“一企一策”。

怎么理解这九个混改评估要素呢?大致解释一下:

  企业特征

这是指,一家企业在业务特点和功能分类、资本层级等方面具体情况。

因为混改政策对于分层分类要求很明确,我们需要通过企业特征这个评估要素,对所有的企业过一道筛子,看看哪些企业是政策限制的。企业特征这个评估维度一共有四个子指标。

比如,对于分属于商业一类、商业二类或者公益类业务的不同企业,开展混改和股权多元化的政策要求完全不同。

我们需要对每家企业适用政策范围进行框定;比如要判定企业业务的特点是主业突出还是多元并举,是一个新兴领域还是传统业务,是战略辅助还是核心资产,针对不同的业务定位需要确定不同的混改策略;

再比如企业在集团产业链中的位置,以及与集团兄弟单位的关联交易情况如何,根据集团价值最大化原则判定是否需要混改等等。

  发展战略

没有未来的企业,显然不会获得混改的成功,这是单体企业战略问题。同样,一个在集团战略整体布局中不适合与外部股东分享管控权的企业,也不能轻言混改,这是集团整体战略问题。

发展战略评估维度,一共有四个评估子指标。核心就是分别站在集团战略和企业战略两个位置上,审视企业混改是不是可行可落地,以及这种股权改革将对公司未来长期成长前景带来的影响。

  财务状况

一家企业能不能混改成功和自身财务状况直接关联。所以混改诊断评估中需要对企业若干财务指标进行深入的分析研判,据以制定可行的改革方案。

财务状况的评估一共涉及五个子指标,分别是资产与收入规模、盈利能力、运营能力、偿债能力和成长能力。

各位朋友想来有很多都是财务分析的高手,这些财务指标的意义自然不必多说。在利用这些指标开展混改评估时,提请注意关注它们和股权改革的内在关系。

资产与收入规模关系企业底盘大小,将影响股权价值和投资人选择的范围;

盈利能力关系到混改企业吸引力,也是制定混改企业战略改进方向的出发点;

运营能力可以帮助判断混改前后进行资产和业务重组的必要性和方向;

偿债能力关系投资者对企业健康程度的判断,但是负债率高未必是一件坏事;

成长能力关系到企业发展前景和评估定价。

  股权结构

经过几十年发展,国有企业已经形成了多种多样的股权结构。由于混改是以股权为基础的改革,所以对企业现有整体股权结构的分析,显得十分必要。

值得注意的是,分析股权结构,不能只停留在一家单体企业自身的股权结构,还需要站在整个集团业务体系和股权结构匹配性的角度,对整体股权结构和不同层面、不同业务的股权结构进行顶层设计和分析。

否则,只关注个性企业的股权改革,很可能会推广在几年之后,对于集团整体股权控制和产业整体价值产生负面影响。

股权结构的子指标,包括五项,需要企业根据不同的子公司股权特点进行分门别类的安排设计。

  评估定价

混改当中评估定价是核心中的核心,也是影响混改成败的关键变量。在评估诊断阶段,需要企业对于评估定价问题进行预先的分析。

这个评估维度一共包括基本参数、适用方法、估值区间、同类市场案例等四个子指标。

虽然国有资产评估是专业机构的工作,但是作为企业管理层,需要事先对定价的基本框架和范围有所判断和把握。

比如获得企业净资产价值,分析增值类资产影响,根据企业业务特点选择适用的评估方法,在此基础上要对企业可能的估值区间进行整体的判断。

经过几年的混改实践,在不同行业领域都出现了成功的混改案例,也有较为成熟的混改实践模式,在评估定价这个环节上,需要收集和参考这些案例,作为方案判断的基本依据。

  法人治理

深化混改,核心是改机制,其中首要工作要求是董事会“应建尽建,配齐配强”。

在混改评估这个阶段,需要考虑的问题是,企业目前的党委会、股东会、董事会、监事会和经理层建设情况如何?如果通过混改,能够在哪些方面解决法人治理方面的问题?解决的方向性建议是什么?

对法人治理结构的评估,将有效帮助企业理解未来治理主体需要完善和改进的主要问题,并据此分阶段展开工作。

  集团管控

混改评估当中,对于集团管控的审视,一直被很多企业忽视了。

这样的结果是,一些企业混改或者股权多元化完毕后,发现自身独立运作、实现法人治理等改革目标,与现行的集团垂直管控体系有冲突和矛盾。

客观的说,集团管控对于集团价值最大化产生很大作用,子企业按照法人治理独立经营一定会对现行集团管控产生冲击和影响。

化解这个矛盾的方法,需要企业在混改前就对现行集团管控模式,以及财务、人事、投资、业务等各个领域管控现状进行分析评估。

要么是准备好通过授权放权、优化模式等方法适应混改企业的新要求,要么对于集团核心价值以及管控不可改变的企业采用混改之外的其他改革手段。但是,决不建议采取“捣糨糊,走一步看一步”的管理心态。

  运营机制

市场化程度、用人机制、激励机制、企业文化等四个子指标,是我们评估混改企业运营机制的基础内容。

市场化程度不同的企业,面对混改后的机制转型,困难是不同的。有的老国有企业,市场化程度较低,通过混改的方式推向市场时,我们要充分考虑到包括人员安置、心态调整、风险评判的综合保障措施的跟进。

用人机制方面,知本咨询建议企业充分关注目前的人员构成,特别是用工身份的差异,公务人员或者政府机构委任干部、事业单位身份人员、未与本企业签订劳动合同人员等几类特殊人员的情况。同时,关注企业用人机制市场化程度,考虑三项制度配套改革的难度。

激励机制方面,综合评估不同企业现行的激励约束机制,综合考虑多种中长期激励工具的应用可能性,对未来激励机制改革的重点内容进行判定。

企业文化方面,国有股东单位或者集团母公司要特别关注评估下属企业的文化特点和文化氛围。

如果没有一个市场导向、积极进取、拥抱变革的文化基础,单兵突进的大力度混改会面对阻力和风险。对于这样的企业,企业文化的激活和调整,也需要一并考虑到混改方案当中。

  核心团队

虽然核心团队这个维度的评估,被列到第九项,但是我本人认为,从重要性来说,它绝对不是最不重要的。相反,知本咨询大量的观察实践说明,一个混改企业可以没有更多先天优势资源,但是绝对不能没有一个强大的“核心团队”,一个真正的带头人。

对于核心团队的评估,是综合考虑企业目前领导班子,特别是一把手的年龄、任期、心态、能力、冲劲等等特点,整体判断这样的核心团队能否应对混改后的市场竞争、能否推动机制迸发、能否带领企业走向战略目标。

如果评估的结果与这个理想要求有差距,知本咨询的建议是,要么慎重考虑这家企业的混改道路,要么抓紧寻找合适的核心团队。

对核心团队的评估,一直被很多公司忽视,也造成了一些混改企业换汤不换药。2020年,深化混改,这个要素提请高度关注。

以上,我们用了很大的篇章,来介绍知本咨询“混改九维评估”的基本思路。我们给大家提供一个指标模板,也是提供一个思考问题的结构化方法,希望有助于各家集团公司抓住这个时代的机会,具体落地“三因、三宜、三不”政策原则,同时系统性展开本集团各级企业混改的可行性分析,并据此绘就企业混改的整体设计蓝图。

转眼已经2020年底,任务重,时间更紧,快马加鞭,开始评估吧。

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