财新传媒
位置:博客 > 张银银 > 任期制与契约化管理:抓住核心,切勿“虚晃一枪”

任期制与契约化管理:抓住核心,切勿“虚晃一枪”

摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,知本咨询首席国企改革专家) 

编辑|亿亿

任期制与契约化管理,是本轮国企改革中,在干部市场化机制方面采取的重要举措,也是新时期解决干部“能上能下”问题,经理层收入“能多能少”问题的关键办法之一。

这种新的管理机制,之所以可以对“能上难下”、“能多难少”的国企长期困扰现象,产生直接的作用,我们认为,是基于它的三个特色、三大基石:

第一,战略目标与有限任期相结合。任期制与契约化,首先是一个时间明确、终点清晰的任期,这个时间段可以是3年或其他合适时间,这就给国企的上级股东一个很好的工具,把这个时间对应的战略规划目标和经理层的考核要求结合起来,解决过去战略执行责任难以压实,规划执行周期不明确等诸多问题。简单说,战略目标要通过有限任期进行“落地”!

第二,考核结果与解聘增压相结合。实行任期制与契约化,核心是签订考核契约,如果在契约规定时间内没有完成股东和董事会考核目标的要求,考核评分值没有达到70分,就需要解除契约、免去岗位,成为公司的普通一员。这项量化的刚性规定,解决了过去干部能上能下过程中无据可依、无人担责、不忍发力的重要问题。可以说,这项规定是任期制与契约化管理的“增压器”,是要“办事的”。

第三,业绩增长与收入增加相结合。任期制与契约化规定了包括基本薪酬、绩效薪酬和任期激励在内的经理层收入结构,并且强调“刚性兑现”。之所以必须“刚性”,就是要解决过去的“柔性”、“模糊性”、“可变性”、“随意解释性”等等问题,建立一个只由业绩和效益说话,只由考核分值说话,将经理层收入变动和业绩增长直接挂钩的市场化机制。必须说,这种简单的办法是实现经理层收入真正能增能减,最终走向收入完全市场化的最直接、最有效手段。

如果能够真正理解好、应用好这三大基石机制,我们认为一定能够在很大程度上改变很多国企现状,激发组织活力和干部动力!

随着国企改革三年行动的深入推进,2020年末有部分企业开始先行先试,在本单位展开经理层任期制与契约化的工作。这其中,很多企业都做的到位、有特色,但是我们也观察到一些企业由于时间、理解、目标等原因,把任期制与契约化的表面形式学会了,但是却把其核心灵魂搞丢了!

我们今天就来,剖析一下为什么一些企业在任期制与契约化实施中会出现“虚晃一枪”的问题?

“虚晃一枪”有什么表现?

所谓“虚晃一枪”,就是一个假动作。

做出这个假动作,我坚定的认为不是企业主观意愿,而是对于政策和实操落地要点理解不到位所致。无论有意无意,我们都希望把这个现象分析清楚,帮助大家找到解决答案。

我们看到的假动作、虚动作大致分成两种:

1、新瓶装旧酒

任期制与契约化涉及的所有问题,都不是崭新的领域。大部分国有企业早就有成熟的考核体系、年度目标责任制、薪酬体系,也有一直在采用的干部任用体系。实施任期制与契约化,企业面临的第一个问题是,怎么把原有的这些体系制度和新的目标结合起来?

这个时候,有些企业出于“要简单”、“要快”、“要平稳”的考虑,索性来一个“乾坤大挪移”,把之前的年度目标考核责任书拿来,把之前各类聘任协议拿来,直接翻版改名,成为任期制与契约化的相关文件,找人力资源部门整合整合,再打印出来,让现有的领导班子成员每个人都签个字,呈报上级单位,就算形式上完成了任期制与契约化…

这种做法,是典型的新瓶装旧酒,其结果是好像企业有了满足政策要求的文件形式,上级单位有了可以统计上报的数据指标,但徒有其表,内核的东西一点儿都没变,显然与改革的初衷相距甚远。

2、指标有学问

任期制与契约化的核心作用力,一是“不称职解聘”,二是“刚性兑现”。这些无疑给一些企业经营层带来了外部压力,怎么应对这个事情呢?如果能够比较简单的实现每年的考核得分都能超过70分,那么就好办了。

所以,考核指标的设定就显得十分关键了。要想比较容易的超过70分,最简单的方法就是将考核指标持续增加,既有整体经营的,又有专项任务的,还有综合考核的,这样如果能够有20-30个指标或者更多的话,每个指标的权重就平均到3%,再加上其他的一些加减分项设置,除了感觉这个指标体系很完善之外,带来的另一个好处是,任何几个指标的好坏,甚至是经营指标的问题,都不会对于70分这个底线产生很大的实质影响。

另外,对于一些考核指标的评判方法,也可以进行相对宽松的规定,这样得分也会容易。比如某企业制定的任期制与契约化“个人KPI考核评价标准”是这样评分的:

工作绩效始终超越常规标准要求  90-100分

工作绩效经常超出常规标准要求  80-90分

工作绩效经常维持或偶尔超出常规标准要求  70-80分

工作绩效基本维持或偶尔未达到常规标准要求   60-70分

工作绩效显著低于常规正常工作标准   0-60分

五档评分看似很完整、很客观,但详细一看,得到70分以下的,那是难上加难。除非这个干部不走正路、不按时上班开会,其他都是没问题的。

实行任期制与契约化,本意是加强责权利的对等,让国企经理层轻装上阵、奋力拼搏,但如果少数企业在指标值确定时蜻蜓点水、流于表面,这个作用显然将大打折扣。

如何抓住任期制与契约化的灵魂?

虚晃一枪,徒具其表。

这其中有时间紧、任务重的原因,有政策理解不到位的原因,但更为直接的原因是,在实操过程中,企业忽视了任期制与契约化管理的几个关键核心要素,导致最后只有一堆看似完整的文件体系,缺少了这项重要改革的思想灵魂。

那么,灵魂在哪里?怎么抓得住?

知本咨询有三点说明:

1、重新就位

在任期制与契约化的政策中,规定可以采用多种聘任的形式,既可以推荐任用,也可以竞争聘用,这是结合实际情况的客观导向。

不过,在企业执行过程当中,出于简化流程、加速推进等考虑,也出于“即使搞竞聘可能最后还是这几个经理上任”的心理预期,很多企业都选择了现有经理班子原地不动,再签署一个聘用协议,就地完成了任期制。

这种方法看似简单,看似省却了形式,但会导致任期与契约执行的起点不清楚,经理层制度切换的心理认知不明确。最后都是糊里糊涂,不清不爽。

就此,知本咨询强烈建议,任期制与契约化,在聘任环节要更多的采用起立和竞聘的方式,这种做法的意思是,企业领导团队不能“就汤下面”,而需要让这些领导岗位人员起立,重新找位子、找差距、定目标。起立再坐下,不一定能坐下,也不一定坐在原有位置上。

通过重新就位,实现经理层心理上历史归零,完成再次奋斗准备,也给任期制与契约化一个零起点,也是崭新的起点。

内部竞聘是一种形式,但这种形式是非常重要的!人生需要仪式感,企业任职更需要通过这种形式来实现心理准备、业绩承诺!在能上能下这个关键性闭环里,为了顺利的实现未来“能下”的第二笔,先要把今日“竞聘才上”的第一笔划好。

2、标定航向

年度和任期绩效考核是任期制与契约化的核心标尺。把这件事情设计好、实施好,是整个机制成败的胜负手。考核指标的目标方向怎么样才能既有压力又有动力呢?

其一,将战略规划和任期考核目标紧密结合。这本身也是任期制的核心要义,更是包括国有股东在内的所有股东基本诉求。很多国企之前的考核指标都和年度预算指标挂钩,现在有了任期考核,增加了将规划指标和业绩实现相结合的手段,也解决了很多企业规划指标难以落地的问题。总体来说,任期考核不是年度考核的三年叠加,更不能随波逐流。

其二,考核指标结构简单,导向清楚。无论是年度还是任期,对于一家公司经理班子的考核指标,不建议过多过细。KPI考核的精髓在于指标一般是3-5个,如果超过10个,或者达到20-30个,我们建议将其中辅助性的事项集中打包,作为辅助指标考虑,或者下移作为对企业中层采用的指标进行考核。只有指标简单了,数据真正量化了,市场结果才真正说了算,战略导向、业绩导向才能落地。

其三,目标要分层,激励要分线。建议将考核目标划分成三条基本线,达标线、平均线、优秀线,将简单的线性指标,细化为“三线值”的区间指标,制定不同的考核分值标准,达标是红线,达到平均是基本要求,追赶一流优秀是奋斗方向。这样设置三条考核目标线,可以更好的实现考核量化目标。

总之,我们需要制定一个需要努力奋斗才能达到的业绩目标,并且匹配有差异化、有竞争力的薪酬激励和事业激励承诺,做到既有压力,也有动力。

3、三角发力

有责没权,养庸人;有权没利,养贪人;

有利没责,养懒人;有责没利,养反人。

任期制与契约化管理,是一个责、权、利结合统一的整体,所以必须从三个角度共同设计发力,才能得到最好的效果,如果只重视风险和责任的增加,或者重视其他两个忽视了责任,就会造成上面这个结果。

我们可以划一个任期制与契约化的机制作用示意图:

 

 

 

制图|知本咨询

有灵魂的任期制与契约化,就像这个示意图中所示,应该是一个“三力合一”的张力模型。

力1:压责。通过考核指标、契约签订、任期明确等方式,让经理层承担起职责和风险压力。

力2:授权。要相信契约,相信干部,通过明确岗位责任、明确授权清单,给予执行合同所必须的发挥空间和执行权力,减少国企系统内部的行政干预和不增值管控,可以让经理们安心、放手去经营、管理。

力3:增利。充分激励和保护经理层的利益,通过业绩考核增量激励、任期增量激励、超额利润分享激励的方式,充分调动高层管理团队的激励性和主动性。真正实现刚性兑现。说了奖惩就要算数,签了契约就必须执行。

各位朋友,未来的两年时间,任期制与契约化管理将在全国国企中普遍推行,作为历史性的国企市场化机制改革一部分,必将推动更多的国企走进新时代市场竞争的大潮,走入世界一流企业的阵营。知本咨询也会在这个过程中持续帮助大家,12月17-18日第一期任期制与契约化的训练营已经顺利结营,希望未来有更多的企业朋友能够和我们互动交流,投身到国企改革的浩瀚世界。

版权声明:本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作,未经授权,禁止转载!如需转载,请获取授权。另,授权转载时还请在文初注明出处和作者,谢谢!北京知本创业管理咨询有限公司——核心专家团队、最多原创管理技术、数百家大型国企咨询服务经验。



推荐 0