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变局之下国企“十四五”阶段:业务、资本、机制,应变之道

摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|作者 胡静(知本咨询高级咨询顾问)

编辑|亿亿         

“十四五”阶段,中国面临着越发复杂动荡的新局面,一是百年不遇的新冠肺炎疫情突然暴发,二是世界经济陷入第二次世界大战结束以来最严重的衰退,三是一些国家遏制打压全面升级,外部环境错综复杂。面对国内外变局带来的双重调整,国企也面临着前所未有的短期经营压力和中长期机制改革压力。

尽管面临的国际环境和国内条件在发生深刻而复杂的变化,但发展仍是当今时代主题。与“十二五”时期强调“平稳较快发展”、“十三五”时期强调“中高速增长”相比,“十四五”时期应更加突出可持续发展、高质量发展。危机之下,国有企业应聚焦业务发展、资本运作和组织保障层面,采取应对之策,实现高质量发展。

国有企业“十四五”阶段面对的核心挑战

全球宏观经济不确定性加剧,国企改革进入“深化版”。国务院发展研究中心宏观经济研究部近期的课题报告显示,新冠疫情将加速经济进入中速增长平台的进程,并带动增长中枢进一步下调,预计“十四五”时期年均增速将下降至5.5%左右。随着中国经济增速的放缓,国企转型发展将面临更加严峻的宏观形势。

另一方面,国企改革进入攻坚期和深水区。2020年6月30日,中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》。2020年,将作为国企改革三年行动启动之年,国企混改、重组整合、国资监管体制改革等方面都将进入快速推进、实质进展的新阶段。

《国企改革三年行动方案》实施,意味着国企改革的目标、时间表、路线图进一步明确,将进一步加速国企改革,从规模到质量上将进入一个新的阶段,进入“深化版”。

随着国企改革的全面铺开与深化,国有企业将进一步提升竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力,着力打造世界一流企业。具体来看,国有企业要实现高质量发展或将面临以下三个层面的挑战:

1、业务发展

l  在聚焦主业的前提下,如何实现传统业务的可持续发展与新兴业务的规模增长?

l  如何增强所属述产业和板块业务的相互协同,处理好主业与辅业、传统业务与新兴业务的关系?

l  如何克服宏观环境和地缘政治的挑战、突破区域、技术、人才、资金的限制,加快国际化发展?

l  如何通过产融结合实现产业和投资的有机协调发展?

2、资本运作

l  如何把握国企改革的机遇,加速企业发展?

l  如何能够更有效的利用国内外产业调整的机会,实现兼并和收购,并实现有效的投后管理?

3、组织保障

l  如何发挥企业的固有优势,围绕组织、流程、文化和能力建设,打造企业核心竞争力?

l  如何通过数字化推动企业转型升级,实现瘦身健体、体制增效?

l  如何建立和改进创新机制,搭建创新平台,增强研发投入产出比,提高创新孵化效率?

l  如何加强企业集团管控模式,更有效的发挥集团战略引领作用以及业务板块和分/子公司的积极性和创造力?

国有企业“十四五”阶段的应对之策

“十四五”阶段,国有企业要突出可持续发展、高质量发展,稳步前进,有序改革。企业应明确业务发展思路、强化海外布局,通过混改与兼并购加强资本运作能力,通过管控优化和数字化转型为企业发展提供坚实的保障。

 

业务层面:聚焦主业与模式创新并举,全球布局拓展新的增长点

1、围绕主业,模式创新

目前,部分国有企业存有业务大而不全,主业不明确导致资源过度分散的问题。国企应当聚焦主业,做强主业,在立足主业的基础上进行模式创新,形成核心竞争力,扩大市场份额。

近一两年,很多优秀的中国企业在聚焦主业的同时,通过资源的集中,积极实现企业传统业务的转型升级。在业务转型升级的过程中,必逐步探索出新的业务内容和新的商业模式,但这一探索,绝不是在各种传统产业之间漫无目的横向跳跃,而是基于自身主业发展的纵向跨越。

例如海信电器转型为海信视像,聚焦显示技术的转型升级。面对行业竞争与变革趋势的加剧,海信电器其实早已开始了业务转型的布局,至2019年,以海信电器更名为海信视像为标志,其基于传统彩电业务基础,聚焦显示技术,扩展视觉应用场景的战略变革思路已清晰呈现 。

彩电生产销售依旧是海信视像的业务核心,在公司营业收入中的占比长期保持在95%以上。同时,在家居智能化趋势不断发展的背景下,海信亦将其显像设备与人工智能和物联网技术(AIOT)相结合,全面推动海信显像设备的网络化和智能化。

聚焦显示技术,是海信显像业务转型升级的关键,正是基于在显示技术领域的聚焦,为海信突破家用电器市场的局限,向多元的视觉应用市场扩展提供了可能。

海信的基于传统彩电业务基础,聚焦显示技术,扩展视觉应用场景的战略转型,对当前大量面临业务转型升级压力的中国企业提供了一个优秀的实践案例。面对不可逆转的家居智能化趋势,海信没有一味的在传统家电领域进行搏杀,而是在显示技术方面发力,以进入更加前景更加广阔的视觉应用市场为目标,而在智能化方面则采取了合作与自研相结合的模式,在弥补自身技术短板的同时,形成了更多的外部合作机会,从而在实现传统业务转型升级的同时,开拓了新的市场,获得了新的伙伴。

2、海外拓展,合规经营

国有企业要明确国际化的长期战略,做好海外拓展的市场选择,同时还需要进一步加强合规意识。

在海外拓展区域选择方面,企业可考虑深耕“一带一路”沿线国家,未来我国将以“一带一路”沿线国家为基础构筑新的“雁行模式”。我国部分劳动力密集型行业和资本密集型行业有望逐步转移到“一带一路”周边及沿线国家,同时随着我国创新实力快速提高,构筑以我国为雁首的新雁阵模式。作为企业可以聚焦“一带一路”沿线国家,同时研判发达国家与发展中国家的差异,选择重点开拓区域,围绕优势领域开展海外业务,从核心主业出发,抓住多元产品在当地的发展趋势,不断丰富有任务模式。

在经营方面,要重视合规经营,规避因合规问题引致业务受阻的风险,打造海外合规经营的核心竞争力。

例如中国交建集团就经历过从 “违规操作”到“合规经营 ”的变革之路。

中国路桥公司曾在2009年因违反世行欺诈和腐败政策被世行列入黑名单,制裁期长达8年之久。意识到海外合规经营的重要性,中交建(中国路桥的母公司)在2011年左右在对公司海外业务深入研究的同时,还研究国家相关法律法规、世界银行合规要求、国际合规惯例以及国际最佳实践。针对采购、投标、合同、付款、捐赠与赞助、业务招待、员工行为和第三方管理共八大高风险领域的管理现状与最佳实践进行对标,找出了合规管理的薄弱环节,参照最佳实践提出了改进方向。同时,公司制定了《海外业务合规管理办法》,通过完善的组织机构和制度体系作为开展合规管理的重要前提和基础,形成全员参与、职责清晰、全程监督的合规管理格局,帮助企业增强合规风险管控能力。

塞尔维亚泽蒙大桥项目总造价1.7亿欧元,含跨多瑙河1500米大桥及其附属21公里连接线,由中交建集团下的中国路桥公司负责设计、施工。中国路桥在项目开发、实施各个阶段都严格坚持合规经营。具体做法是:在当地采购环节,严格按照驻外机构当地采购招标限额、招标流程实施,保证了采购环节的透明、公正、公平。在合同合规管理环节,通过采用塞尔维亚当地英文版合同标准范本,有效规避了合同风险。在捐赠环节,按照捐赠与赞助合规管理规定,与受赠人签署了捐赠协议,严格履行了审批流程和审核手续,并按规定向受赠人收取了合法、有效的收款凭证。

资本层面:通过混改推进企业市场化改革重塑竞争实力,收并购强化技术实力,完善产业布局。

1、深化混改,释放红利

混合所有制改革能够为企业打造一个符合现代企业治理的有竞争力,能够培养竞争力和创新力的治理体系,帮助企业解决制约发展的体制机制等问题,构建员工与企业的利益共同体,进一步释放市场潜力,实现快速规模发展。

此外,通过混改,企业可以引入高匹配度、高协同性的战略投资者,同时实现技术、资源、资本、管理、产业链等方面的优势互补,解决企业面临的现金流吃紧,产业链不稳定,创新能力不足等问题。

要注意的是混改的成功离不开战略的顶层设计,两者相辅相成缺一不可。

以四维图新为例,四维图新在确定混改之后并没有与寻求投资人,而是首先对自身所面临的问题进行了梳理,并以问题为导向从发展实际和行业需求出发,提出了将公司打造成为世界一流、国内领先的综合地理信息服务提供商,借助混改,快速提升核心技术,进一步提高公司竞争实力这一发展目标,同时确定未来的改革目的和要求。

基于公司全面的战略梳理和规划,公司确定了利用大数据资源加快推动主导产品战略创新、业务领域向车联网延展,突破传统产业链经营模式、改善治理结构及决策体系三个主要的改革需求,并在这一需求的指引下确定了引入腾讯作为产业战略投资者。

引入腾讯,符合公司的战略发展要求。腾讯作为互联网服务的领先者,拥有坚实的互联网基因和大数据资源,能大大提升公司的核心技术,增强四维图新在战略方向等的反应速度、影响力和行业地位,公司的经营机制也将更符合市场化的发展需求。混改后,四维图新借助腾讯的力量根据中长期规划,调整主营业务结构,推动公司绩效不断提升。

四维图新混合所有制改革后主营业务结构变化

2、外延并购,补齐短板

兼并收购实现外延增长有助于国有企业补足现有业务短版,快速积累实力,进入新兴业务领域,从而更好的实现“十四五”期间的增长目标。横向并购能够推动企业多元化、业务转型,实现规模效应,确立市场优势地位;纵向并购能够推动产业链向上下游延伸,提升企业利润水平和竞争力;跨界并购能够推动企业跨行业协同发展、产业转型升级。

作为企业应该制定清晰的并购战略,通过一系列并购重组,使得企业在内生发展的基础上,在短期内通过外生动力积累资源、人才、技术、产品、渠道等优势,淘汰落后产能、提升生产力和竞争力、实现规模效应和协同效应,助力企业转型和发展。

“十四五”阶段技术研发能力将是企业在行业立足的关键点,企业战略性并购可以获得被并购方的高端技术和品牌,实现产业链、价值链由低层次向高层次的逆袭;也可以通过并购其他产业行业的具有高端技术的企业,趁机进入新兴行业。基于此类并购具有明确的战略目的,一旦收购成功,企业将获得高端技术和品牌,竞争能力将大大增强。

例如中航工业公司,歼-31“鹘鹰”隐身战斗机、FC-1“枭龙”战斗机、歼-10、L-15“猎鹰”高教机、L-7初教机、K-8基础教练机、武直-10、运-8、运-20以及太行、秦岭、昆仑等发动机都是该集团的王牌产品。

中航工业集团在十二五(2011-2015年)期间共完成14宗海外并购,总额达149.5亿元人民币(约合23亿美元)。从2009年至今,中航工业已先后并购了奥地利未来先进复合材料股份有限公司(FACC)、美国西锐公司、美国大陆航空活塞发动机公司、耐世特汽车系统公司、德国Thielert航空活塞发动机公司。通过外延兼并购中航工业企业技术实力大幅提升。

保障层面:差异化管控完善治理架构,数字化服务实现管理流程优化。

1、明确定位,管控优化

在新一轮国企改革的推进过程中,为推动国资监管方式由“管资产”向“管资本”过渡、改革国有资本授权经营体制,组建国有资本投资、运营公司这一改革举措开始尝试,成为本轮改革中的重点方向。

国有资本投资公司基本形成了总部——二级公司——三级子公司的递进落实架构。在管控方式方面,国有资本投资公司的总部对于不同业务应采取差异化管控,避免一刀切的模式。从业务成熟度、战略重要性、业务关联性、发展状态、产业竞争环境等方面出发,综合考量设置与业务情况相匹配的管控模式。

以中广核为例,为适应新的发展格局,目前中广核按照“小总部、大产业”定位,“三层架构、三类发展、两级管控”的原则出发,构建了“集团总部—产业板块—业务单元”三层架构。

集团总部定位为战略管理与资本投资平台,核心是“管资本”,打造资本运作中心;产业板块定位为产业利润中心和经营发展平台,核心是“管资产”,实现国有资产保值增值;业务单元是业务运作中心,核心是“安全生产”,实现价值创造。

集团总部设置战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险委员会等四个专委会组织,对应专业领域的集体决策;总部职能部门在“管资本”的定位下,数量缩减至19个。

产业板块结合战略规划要求,设置为“4+X”。其中,“4”分别为核能业务、核燃料业务、新能源业务和金融服务;“X”为新业务,将能源互联网相关的新业务整体归入其中。

在管控方面,根据不同产业的成熟程度,中广核将业务划分为产业板块、新业务和新项目,三者代表业务或项目所处的不同阶段及发展状态,对处于不同阶段的业务或项目采取不同的管控模式,形成可持续发展的资产组合。

2、数字化赋能,逐步升级

2020年8月21日,国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》(以下简称《通知》),就推动国有企业数字化转型做出全面部署。在《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》指出,国有企业要“探索构建适应企业业务特点和发展需求的‘数据中台’‘业务中台’等新型IT架构模式”,并且国有企业要积极筹建其“新一代数字技术基础设施”“数字技术赋能平台”“企业内网”,为国民经济其他企业表率和引导。

新一轮科技革命和产业变革正在迅猛发展,全球经济正处在一个前所未有的变轨期。国有企业需充分发挥国有经济主导作用,主动把握和引领新一代信息技术变革趋势,引领和带动我国经济在这轮转型变革中占据国际竞争制高点。

此次疫情危机中,数字化企业在应对危机和变化时的灵敏度和抗风险能力,也让各行各业对于数字赋能企业有了全新的认识,目前已经有多家央企开始着手推进数字化转型工作。

以华润集团为例,集团以“云优先、智生长”的技术策略构建“企业数字大脑”,满足集团业务发展过程中对基础设施、平台、软件服务能力的要求,支持各产业的数字化发展,让产业更智慧,让生产更智能,提升集团的智能化水平。

2019年1月,华润集团明确了云计算的战略定位;2月份开始云平台的项目规划,并在短短半年时间内完成了IaaS、PaaS建设,SaaS产品可上线;9月份,云平台正式对外发布。

华润的云平台基于新华三集团的IaaS底座、开发平台以及华润集团对行业和业务的理解,通过打造去中心化的业务平台,塑造了新一代ERP基础。云计算作为一个高效和安全的平台,是华润集团未来所有信息化建设、数字化转型、智能化发展的基础,能够帮助集团更好地落地各种转型。同时,华润集团上下游20余万家企业,也将在该云平台的基础上进行数字化转型创新,共同打造传统制造业数字化创新生态。

面对“十四五”阶段的诸多挑战,国企应当在新变局中积极谋求发展增量,在改革中坚定方向,对标世界一流企业,借鉴领先企业在聚焦主业、海外布局、改革深化、外延发展、管控优化以及数字赋能等领域的优秀实践和经验,不断提升竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,逆风前行。

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