​摘要：欢迎关注国企改革先锋号：混改风云

文|刘斌（中国人民大学管理学博士，知本咨询首席国企改革专家）

编辑|不言

编者按：

2019年12月27日，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》（以下简称《专项行动》）。

根据国资委《专项行动》精神，为贯彻落实深化改革行动，知本咨询特别推出公益讲座：科技型企业市场化改革系列。讲座共分十期，两周一期，将围绕《专项行动》进行政策深度解读与改革前瞻分析。 

本文根据刘斌老师第九讲线上演讲内容整理，仅作交流之用。

上篇文章科技企业人才管理：创新与改革（上）讲到科技企业人才管理面临问题与特点，本文我们继续来讲解科技企业人才机制如何进行创新。

下图给大家展示了一个清晰的人力资源管理结构图，我们称之为知本咨询的“7+1”人力资源管理体系模型。

知本咨询大概在2008年的时候，给某个能源公司的全球业务做人力资源体系，帮它梳理出来的人力资源管理的框架图。

所谓“7+1”，是在人力资源管理体系里有7个核心功能，再加1个完善的人力资源管理的系统平台。

功能包括组织机构管理、岗位通道管理、职业发展体系、招聘、选拔、培训、薪酬福利和考核评价，以上这些，经过十几年的发展，已经固化到人力资源管理的方方面面。

2008年知本咨询提出了这个模型，到十几年以后，已经变为很多中国公司的具体的实践。也就是说，用模块和功能去管理的人力资源，已经变成大家习以为常的事情。

在2018年的时候，“7+1”模型提出十年之后，知本咨询提出了“人才能量环管理体系”模型。

一个不断上进的企业，特别科技型的公司，要想让组织不断的良性发展，应该注意是把组织的能量和组织的目标，以及个人的能量和个人的目标，都能尽可能放到最大。最好的结果是，把组织能量和个人能量汇聚在一起，形成核裂变的过程，会对企业产生很大的正向推动作用。

“人才能量环管理体系”模型的核心思想可以总结为“四共”：共识、共担、共闯、共享。

共识

在一个企业里，人力资源管理的核心是公司的核心人才认同的价值观。这个价值观对于华为来说就是以奋斗者为本，以客户为中心。每一家公司都会有自己的魂，共识就是，每一个年轻人不管如何来的，不管多大岁数，不管干什么岗位，都应该认同这样的一种价值观，如果价值观不认同，其他的一律别谈。

所以共识是基础，也是不可或缺的原点、起点和重心点。

共担

共担公司的发展责任，发展的责任可以落实在岗位，可以落实在每一个人，可以落实在公司的管理流程当中，每个人都知道肩上的责任是什么，团队的责任是什么，公司的目标责任是什么。

共创

在一个静态的人力资源管理体系当中，在讲共创的时候实际上是空的。如果现在没有的一些东西，是否能通过员工组合的团队，在机制激活的基础上把它造出来？这样的共同创新获得增量的机制，实际在人才机制当中是大家涉及不多的。

比如创客计划、价值挖掘计划、事业合伙人计划、盈利中心模式，以及做的相对比较多的发展通道晋升机制，帮助员工自我创造和自我实现，员工也会帮助组织自我创造和实现。

共享

年轻人都是需要自我激励和自我实现的，共享有两个方面。

第一，共享事业平台。人才机制是否能给这些员工创造一些新的事业平台，他们能够成就自己的高阶人生需求。同时，从薪酬激励的角度来看，每个人的劳动成果是否能跟劳动价值分配结合在一起。

华为有一个非常重要的人才观，叫做价值创造、价值评价、价值分配。那么所谓共享机制，就是要在价值分配和价值创造之间，建立起无缝的桥梁和传导关系。

从原来的人力资源管理机制变成，共识、共担、共创、共享，“四共”人才管理机制，通过机制一环一环的不断搭建，就能构成一个新时代科技公司的人才管理基本框架结构。

每一家公司在实际的运行过程中面临的问题不一样，人力资源管理的基础条件也不一样，所以这个模型如何在公司落地，可能还需要更多的研讨和思考。

从“7+1”体系职能，人力资源管理变成共识、共担、共创、共享，“四共”人才能量环扩张体系，如何来进行搭建，可以分为三个层面来考虑。

第一个层面：观念创新

真正推动一个公司的高层、管理层到政策制定部门，到一般员工，人才管理的观念创新必须跟上时代的要求。

什么样的观念符合现代人才发展的特点，知本咨询提出四个词：创业、奋斗、分享、自发。

这四个词的背后要解决的问题是，员工应该是从被人管理变成自我管理，从别人让我干活，变成自己奋发有为。从干一块钱的活拿一块钱的收入，变成以自己创造的价值进行相关分享，可以为自己的价值创造来负责，那么同时所有的事情都是自己决定的，不是别人的命令。

这样的一个新时代的人才机制，以自我为中心，和组织共同把大目标实现。所以，现在国有企业的人才机制要在观念上创新。

其实有很多的管理工具也好，管理制度也好，都是人们想干的一些事情的具体的书面呈现，观念创新才是核心。

在过去十多年中，大量的企业都在践行创业、奋斗、自发、分享这样的一种观念。比如海尔在搞小微众创平台，比如上海汽车集团在搞人人成为经营者，比如吉利汽车在搞幸福的经营体。

要解决的问题是，即使是装配线上的年轻工人，一个工位在过去都是一个螺丝钉，但是现在每一个环节都会变为主动行为，自己思考，一个小点上的CEO，一个自主驱动的单位。

第二个层面：组织创新

组织层面上做好创业的准备，这两年人力资源管理有一个非常热的词叫做人才管理的三支柱。现在一些市场化程度比较高的企业里，也开始有了一些很成熟的实践。

所谓的人力资源管理的三支柱，从人力资源管理的职能组织角度来看，过去只是职能部门，现在变为业务的一部分。如何变成业务的一部分，如何为公司的业务创造真正的价值动力？

可以把一部分人力资源和业务融合，叫做HRBP，把一部分人变成HR领域的薪酬专家、考核专家以及咨询顾问，还有一部分HR的基础性工作变成HR的共享服务，那么一个优秀的HR体系就在这样的功能裁剪和分层当中实现。

现在有很多的企业都在说，要在公司践行人力资源管理三支柱。

在此要提醒大家的是，人力资源管理的三支柱并不是对于所有的人力资源管理、所有的业务业态、公司文化都适应的管理体系。

只有市场化程度比较高，人力资源管理的功能性模块比较强的基础上，人才能力基础比较好的公司，推动人力资源管理的三支柱，可能会产生更大的效果。

所以组织创新是在未来的五到十年之内，需要去推动的一件事情。

第三个层面：机制创新

科技公司人才机制的建设和创新，可能显得更加紧迫，知本咨询建议尽可能建立五大机制。

第一大机制：创业机制。

第二大机制：竞争机制。

第三大机制：狼狈机制。

第四大机制：分享机制。

第五大机制：牵引机制。

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