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2021国企混改核心:以中金珠宝、中国电器、云南白药、东航物流为例

摘要:欢迎关注国企改革先锋号:混改风云

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,知本咨询首席国企改革专家)

编辑|亿亿

太阳每天都是新的。

特别是临近新年,阳光将照耀未来一年的前路,更值得珍视。

从2020年开始,国企混改正式从“春播时期”升级为“深耕时期”。,在未来的几年,发展混合所有制经济,将更加延续它求真求实的本源,获得崭新的进展。

对于混改方法、步骤、要点的解析,在过去两年时间里,知本咨询我们已经和各位朋友讨论很多了。作为新时代国企改革的探索领域、前沿领域,每一年的国企混改实践,都会帮助我们进一步清晰改革的策略,明确注意的问题,并为下一年继续更好、更有效推动新改革提供新教材。

2020年,国企混改的实践,能够带给2021年什么样的启发?能够给广大国企标定什么样的航向呢?

2021:“十六字”圆心

国企混改的整体原则,有几个词大家想必很熟悉:

第一个词,“分层分类”,这是指国有企业要根据商业一类、二类或者公益类等主业的划分原则,以及自身在国资体系和企业集团的层级位置,按照相应原则吸引不同类型的非公资本,释放不同股比。

第二个词,“三因三宜三不”,这是指每家国企都要根据自身的行业特点、区域特点、企业特点来一企一策设计实施混改方案,保持实事求是的精神,保持市场化的思想导向。

作为推动混改的基本指导原则,这两个主题词是国企混改方案设计的基础,是决定“应该怎么改”的出发点。

我们继续深入思考,如果要回答“混改要改到什么样子?”、“什么才是混改的终极目标?”等问题时,需要把握什么样的原则呢?

这个问题必须回答清楚,因为它事关混合所有制经济发展的基础建构,事关国企混改实践能否走正、走直、走稳。

就此,政策已经有了明确指引,这就是“十六字原则”:

  完善治理

  强化激励

  突出主业

  提高效率

这十六个字,在2019年末《中央企业混合所有制改革操作指引》中明确提出,位置排在“三因三宜三不”的前面,成为混合所有制改革的总体要求。

在国企改革三年行动中,再次明确要求按照这“十六字原则”积极稳妥深化混改。

个人认为,正确、深入理解“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”这个混改整体原则,是国企2021年深化混改需要牢牢盯住的圆心、靶心!

“十六字原则”清晰的告知我们“为什么要混改?”这个基础命题的答案:

1、什么是“完善治理”?

混改首先要解决国企股权均衡,实现有效法人治理的问题。

一股独大、行政色彩等国企治理管控的老话题,可以通过吸引积极外部股东,建立有效制衡的决策机制来优化。

通过股权结构的调整、均衡、优化,推动国企治理水平和效率的提升,提升混改企业市场化程度,这是我们想要的结果。反过来想,如果一个企业混改的出发点偏离了这个原点,仅仅希望降低国有股比,甚至一段时间内降、卖国企资本,就需要认真反思,抓紧调整。

2、什么是“强化激励”?

其次,混改要解决竞争类国企传统机制激励不足问题。

竞争类国企作为市场微观主体,面对充分竞争,需要与市场其他类型主体同样的激励机制,才能更好更优的发展。通过混改打开市场化激励约束的大门,打开员工持股的窗口,让激励机制的力量融入进来。

混改企业更充分融入市场,可以开展包括员工持股在内的多种中长期激励,其用意在于实现关键岗位、核心人才与混改企业“利益共享、风险共担”,长期推动企业价值的提升,这是全球市场经济国家行之有效的方法。

当然,我们还要理解到,提升混改企业的激励水平,并不包括“管理层收购”等目标,如果出现了名为投资混改、员工持股,实为控制权转移到管理团队的MBO现象,那想必偏离了主航道。

3、什么是“突出主业”?

混改第三要解决国企战略发展和主业突出问题。

通过引进“高匹配度、高认同感、高协同度”的投资者,国企能够打通产业链环节,增强在主业领域的竞争能力,这叫做“接通战壕”。

或者,国企股东可以通过“宜参则参”将辅业、支撑性、服务性产业与外部核心产业群落打造联通,提升竞争实力,这叫做“嫁接升级”。

无论采用何种模式,混改的目标都需要从战略发展、绩效提升来思考和评判。

相反,如果不是从企业战略竞争力提升入手抓混改,而是从满足“必须完成多少家”的任务分解搞混改,就抓错了药方。

近两年来,有一些国企股权项目在产权交易市场遭到冷遇,核心原因之一,就是考虑战略发展少,考虑完成任务多;考虑核心竞争力少,考虑股权设计多。为改而改,为混而混,结果是混不成,还浪费资源和精力。

4、什么是“提升效率”?

第四,混改要解决国企组织投入产出效率提升问题。

知本咨询我反复啰嗦过,如果一家企业只将股权混合,是没法保证提高经营绩效的,必须保证在“改机制”上真动、真改、真“下海”。组织效率要高,干部机制不改不行,用工机制不改不行,管控机制不改不行。

但是如果在混改当中设计实施方法不当,提升效率的结果没出现,降低效率的问题却先发生。

组织效率提升首先是治理效率改善,如果引入投资者不慎,经常婚内吵架、貌合神离,或者国有母公司管控方式没有任何变化,混改后形成更为复杂的决策流程,对于治理效率反而是减分项。

组织效率提升还需要竞争效率保证。如果企业还是那批人、还是那个活、还是那样管,没有市场化的干部、职工、文化等改变,提升效率也是难以实现的。

“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”,作为混改的总体要求,是要求所有混改企业及其国有股东,都能从这四个方面进行深入思考,并全面落地各项必选动作。

2021年,“十六字原则”,是深化混改的圆心、靶心,提请重视、重视、再重视。

“十六字原则”如何实操落地?2021年国企混改在这些部分有什么实操建议和参考样本?知本咨询我们继续深入探讨。

完善治理:中金珠宝共同治理树立典型

一家国有企业,通过混改或者股权多元化改革,如何能够比较好的建立起市场化、法制化的新型治理体系,推动混改企业行稳致远?知本咨询我们推荐中金珠宝的典型模式参考。

中金珠宝是专业从事中国黄金品牌运营的大型专业黄金珠宝生产销售企业,是中国黄金集团有限公司(以下简称“黄金集团”)的控股公司,也是黄金集团旗下黄金珠宝零售板块的唯一平台。

中金珠宝作为央企黄金珠宝品牌企业,面对日益激烈的市场竞争环境,选择通过混改让企业形成“央企实力+民企活力”的发展模式,提升企业综合实力。

在黄金集团大力支持下,中金珠宝将混改目标定为IPO,并根据行业特色和企业背景开辟了一条具有“中金特色”的混改之路。

令人高兴的是,2020年9月24日,中金珠宝上市通过了证监会发审委审批,混改正在显示出强力的效果。

总体来看,清晰明确的混改战略规划、相对合理的股权结构设计、以产业协同发展为原则引入外部投资者、有效的员工持股计划、完善的公司治理结构设计等,都是中金珠宝能够实现混改目标的关键点。

其中,治理完善方面,中金珠宝的做法值得更多国企学习借鉴。

中金珠宝混改引入8家外部投资者,其中7家战略投资者,1家产业投资者,加上之前的股东,混改后企业股东有17家。

,如何在这样的多元股东结构下形成既有影响力又有决策效率的治理机制呢?中金珠宝创造了一种叫做“共同治理人”的模式。

在“产业+金融”战略导向下,中金珠宝将投资者中提供战略资源的两个重要股东——中信证券和京东视为共同治理人,参与并实施共治共建。

中信证券能够为中金珠宝带来资本助力,京东在新零售、物流、云计算、大数据等方面提供协同帮助。

共同治理人模式,从黄金集团角度来看,充分体现了国有股东一方,对于外部投资者的尊重、理解,给予投资者在决策空间、制度空间上的治理权限,能够充分发挥外部股东的作用,推动混改目标的实现。

强化激励:中国电器院员工持股打造科创板上市标杆

一家市场竞争性国企,一家依靠智力资本、技术资本的高科技国企,如何将人才激励机制和公司的长期成长发展结合起来,是混改实现目标中非常重要的部分。

过去几年的实践中,中国电器科学研究院有限公司(以下简称“中国电器院”)给全国国企作出了示范。

中国电器院成立于2002年9月,是中国机械工业集团有限公司(简称“国机集团”)体系内一家专业电器科研院所。

中国电器院拥有工业产品环境适应性国家重点实验室、国家创新型企业、国家级国际科技合作示范基地等10个国家级科技研发平台。研究领域涵盖能源科学,材料科学,工程科学,智能科学,评价科学,环境科学等六大领域30多个专业,拥有超亿元的世界一流科研仪器设备。

中国电器院业务属于充分竞争领域,地处珠三角,该地区民营经济体制机制灵活且相对活跃。中国电器院的业务人力资本和技术要素占比高,长期受到核心人才流失的严重困扰,迫切需要在体制机制方面进行改革。

因此,其决定通过员工持股,建立风险共担、利益共享的长效人才激励机制。通过引入非公资本,侧重考虑战略协同,进一步丰富所有制形式,激发企业发展活力。

2016年11月,中国电器院获准成为中央企业首批开展员工持股试点的十户子企业之一。并在2017年5月遵循“增量引入、利益绑定”原则完成混合所有制改革并推行员工持股。

中国电器院通过增资扩股引入盾安控股、浙江正泰和建信投资等三家战略投资者,合计持股18%,国机集团持股比例60%,员工持股平台持股22%,形成了一个“一股领先+相对分散+激励股份”的混改股权架构。


在激励对象中,中国电器院把“对企业未来发展影响大、与业绩关联度高、可替代性低”的核心骨干纳入持股范围,持股员工人数有450人,占整个中国电器院职工总数的30%。

同时,中国电器院“按各业务板块的业绩贡献和战略重要程度、各业务板块人才对企业业绩贡献大小,分业务板块核定持股人数和持股数量,由各业务板块负责板块内员工股份的分配,再经公司统筹平衡,保证员工股份分配的总体公平合理”。

在员工持股定价上,中国电器院选择员工持股与战略投资者同股同价,按照战略投资人购股价格认购股权,经过在上海联合产权交易所的竞价,购股价格为3.6453元/单位注册资本,并通过两级有限合伙企业平台间接持有公司股权,保证持股员工有效考核,进退有序。

通过每年动态调整转让价格、股份强制退出、股份转让限制等方面的制度设计,确保员工股份与岗位、业绩紧密挂钩,实现员工持股“能高能低,能进能出”,形成具有可操作性的股权内部流转和退出机制。

同时,以员工持股为突破口,中国电器院建立新业务合伙制和模拟合伙制的企业内部创新创业模式,打造内部创新创业平台,为企业裂变式发展奠定坚实基础。

2019年11月5日,中国电器院在上交所科创板挂牌上市,成为国机集团下属第十三家上市公司。这样的发展成绩,给其他国有科技型企业树立了新示范!

突出主业:东航物流引领民航货运业务市场化发展潮流

2017年,东航集团下属东航物流公司率先实现了混改。2020年,南航集团下属南航物流和国航集团所属国货航也先后完成了混改签约。

至此,中国民航三大集团企业的货运业务,全部通过混改方式,完成了向产业市场化方向迈进的历程。

从突出主业、推动发展的角度来看,东航物流的混改,帮助国有航空货运产业找到了市场化发展的道路。

东航物流是东航集团旗下的现代综合物流服务企业,总部位于上海。东航物流旗下拥有中国货运航空、东航快递、东航运输等子公司及境内外近200个站点及分支机构,员工6000余人。

东航集团2016年业绩创六年来新高,但与之相对应的是货运业务的惨淡,表现在绩效方面,东航物流经营业绩甚不理想。相较于高业绩高盈利的客运业务,货运板块成为东航集团“拖后腿”的存在。

民航货运业务经营问题,源自两个方面。一是由于业务特点限制,民航货运没有办法实现最后一公里的投递,与市场化快递企业相比,差距难以弥合;

二是货运业务的市场开发、运营服务需要高度市场化的机制,传统国企机制也难以适应这样的要求。

因而,在这个时候,推动混改引进战略性投资者,对于民航货运企业显得十分必要、十分关键。

经过2017年增资扩股,东航物流成功引入联想控股、普洛斯投资、德邦物流、绿地集团四家战略投资者,并实施员工持股计划。

混改完成后,东航集团放弃绝对控股地位并持股45%,联想控股、普洛斯、德邦物流、绿地集团分别持股25%、10%、5%、5%,核心员工持股10%。

混改后,战略投资者的加入进一步推动东航物流突出了主业,打通了东航物流在最后一公里的经脉,同时注入了市场化的机制和基因。这些新的企业生产要素,对于东航物流近几年的业绩增长,起到明显的作用。

2017-2019年,东航物流的营业收入从76亿元增加到112亿元,净利润提升到10亿元以上,这些业绩指标较混改前得到了显著的增长。

提升效率:云南白药混改释放市场化机制效能

混改企业做的到底好不好,最终的指标都要从企业的组织效率、效能来体现,这需要实践和时间来检验。

云南白药混改,从2016年末开始,历经了三个阶段,可以给我们一个相对完整的周期,来观察机制改革对于国企混改的重要作用。

2016年12月,云南白药控股有限公司混改方案公布,来自福建的民企新华都集团投资254亿元成为白药控股并列第一股东。

之后,上市公司云南白药集团股份有限公司开展对控股股东白药控股的吸收合并。2019年7月3日,云南白药实现整体上市,成为云南省第一家市值过千亿元的上市公司。

从一家省属国有企业集团,发展变形为一家多元股东的市场化上市公司,云南白药首先用业绩说明了混改之路带来了国民共进和价值提升。

云南白药的销售收入从2016年224亿元,提升到2019年296亿元,2020年1-9月239亿元。企业净利润从2016年29亿元,提升到2019年42亿元,2020年1-9月43亿元。数字是最直接证明,业绩说明了云南白药组织效率和效能的持续提升。

实现这样的效率改进,云南白药依靠什么呢?核心就是四个字:“市场机制”。

云南白药的混改方案要求管理层实现从“行政任命”到“市场选聘”职业经理人的全面转变。经公司股东会、董事会选聘的董事、监事及高级管理人员均遵循市场化原则聘任,不再具有公务员或参照公务员管理的人员身份。

云南国资委采用市场化股权管控手段,云南白药董事会采用法制化治理方法,经理层采用市场化激励约束机制,公司全体人员采用市场化机制制度。从上到下的市场机制,是提升云南白药组织效率的重要基础。

机制改革带来的效果,简单引用几位改革经历者语言进行说明:

云南白药独立董事陈春花教授谈到:“市场化是核心。国企深化改革的核心问题在于“市场化”,混合所有制改革正是围绕着“市场化”展开的。如果说“混”的是制度,那么“改”的就是市场化。混改的实质是帮助国有企业获得市场化能力。通过混改,使得国有企业拥有市场化的竞争能力,确立企业市场化的发展模式,按照市场化运行的规则构建企业的核心能力、管理团队以及可持续的市场化发展空间。

云南白药集团股份有限公司董事长王明辉作为本次混改的市场化经营层带头人,谈到:“如果没有混改,我们今天选择的赛道、要做的事,不是说不能做,但是能做到什么程度、在未来竞争中成功概率有多大,恐怕要打个大大的问号。我觉得关键是改革赋予了我们一个良好的制度。

混合所有制改革,在实践中总结,在总结中实践。

“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”,就是经历多年实践总结出的核心原则、总体要求。2021年中国国企混改,继续深化的历程,要瞄准这“十六字”圆心。

今天我们知本咨询也给大家列举了四个案例,它们分别在混改的四个主要目标方面,作出了典型的示范效果。

完善治理,可学中金珠宝;

强化激励,可学中国电器院;

突出主业,可学东航物流;

提高效率,可学云南白药。

标杆是最好的老师,实践是最好的学习,大家一起加油。

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